Belajar Business Improvement & Customer Centricity dari KAI


public transport quote

Mimpi saya tentang transportasi publik yang semakin baik, mendapatkan sebuah tetesan berita segar di Sabtu pagi ini. Pagi-pagi membaca Kompas 21 Juni 2014, di halaman 24 terpampang berita dengan judul “Transjakarta-KRL Berintegrasi“. Dalam berita itu bukan hanya tentang rencana tahap awal integrasi fisik Stasiun KRL dan Transjakarta namun juga tentang bisa dipakainya beberapa alat pembayaran elektronik seperti Flazz BCA, e Money Mandiri, BRizzi, dan Tap Cash BNI akan bisa digunakan sebagai tiket atau pembayaran kedua moda transportasi itu.

Berita itu semakin menguatkan kekaguman saya terhadap Kereta Api Indonesia (KAI) dan meluangkan waktu di hari ini untuk membuat sebuah tulisan panjang. Jika perusahaan lain menginginkan sebuah transformasi perubahan yang fokus pada pelanggan dan sekarang masih dalam wacana, saya kira KAI sudah pada tahap secara perlahan-lahan tapi pasti telah melakukannya beberapa tahun ini. Kita perlu belajar dari KAI.

Namun sebelum masuk kesana, saya perlu menceritakan bagaimana pengalaman saya dengan KAI, sebagai seorang pengguna.

KAI dan saya: Dulu dan Sekarang

Dulu…

Di tahun 92-95, saat saya kuliah di Bandung, setiap pulang ke Bali saya sering menggunakan kereta api ekonomi, dari Bandung ke Surabaya. Dari Surabaya biasanya disambung bis malam, atau kadang-kadang nekat nyambung pakai kereta api lagi sampai Banyuwangi. Harganya sangat murah, namun jangan tanya kualitasnya. Kereta apinya seperti kaleng rongsok yang dipasangin mesin, sepanjang jalan seperti pasar berjalan, WC sangat bau, sampai gerbong penumpang pun bau.

Sejak bekerja, dengan punya penghasilan sendiri, tentu saja saya berusaha sebisa mungkin menjauhi transportasi dengan kereta api. Bagi saya, itu adalah pilihan terburuk dari seluruh transportasi yang ada. Apalagi jika untuk keperluan transportasi ke tempat kerja…amit-amit. Mending bawa mobil sendiri, nyaman dan bisa fleksibel. Walaupun saya harus menempuh perjalanan selama 2.5 – 3 jam dari BSD ke Sudirman, semua saya coba nikmati dengan mobil yang nyaman berikut radio dan CD lagu yang keren…

Sekarang…

Sejak tahun 2009, saya melihat banyak teman-teman saya yang bekerja di daerah Sudirman-Thamrin-Kuningan yang berdomisili di Bintaro/BSD menggunakan KRL ke kantor. Namun saya tidak tergerak. Dengan berjalannya waktu, saya melihat makin banyak lagi orang-orang yang beralih ke KRL yang kemudian berganti nama menjadi Commuterline.

Sementara itu, saya akhirnya mengambil sebuah keputusan penting akibat macet dan transportasi. Waktu perjalanan total 5 sampai 6 jam sehari untuk BSD-Sudirman pp, membuat saya memutuskan untuk mencoba peruntungan sebagai independent consultant yang berkantor di rumah agar saya terhindar dari kemacetan. Jadi jika ada keperluan ke “kota”, saya akan mengatur waktu agar bisa janjian di saat rush hour sudah lewat. Keinginan yang sia-sia, karena sekarang macet di Jakarta sangat konsisten. Seperti tagline sebuah deodoran di masa lalu, kondisi macet di Jakarta sekarang adalah “setia setiap saat” alias macet terus-menerus dari jam 6 pagi sampai jam 10 malam…

Dalam perjalanan waktu, saya mulai melihat tetangga-tetangga dan teman-teman termasuk kakak ipar saya mulai menggunakan Commuterline setiap hari. Stasiun kecil Rawabuntu di dekat rumah saya, perlahan-lahan tumbuh dari tempat terpencil menjadi tempat tujuan yang ramai, sehingga sekarang parkir pun susah karena penuh mobil.

Oleh karenanya sejak awal tahun ini, sebagai bagian dari improvement saya dalam mengakali macet di Jakarta (terpicu obrolan dengan istri tentang kemajuan Commuterline), saya mulai naik Commuterline lagi. Dan hasilnya adalah sebuah kegembiraan. Dengan pekerjaan saya yang waktunya cukup fleksibel, saya bisa memilih jadwal kereta yang tidak terlalu penuh. Bayangkan, saya pernah janjian dengan klien jam 9.30 pagi secara mendadak di kawasan Sudirman, dan saya baru naik kereta jam 9.08 dari Stasiun Jurang Mangu-Bintaro (setelah mengantar anak saya sekolah). Tepat jam 9.35 saya sudah bisa berdiskusi dengan klien. Jika saya naik taksi atau kendaraan pribadi, dijamin saya tidak akan sampai lebih cepat dari jam 11 siang. Kenapa begitu cepat, karena Commuterline menempuh jarak 20 km hanya dalam waktu sekitar 20-25 menit. Dari stasiun ke tempat klien saya menggunakan ojek.

Karena sangat kagum dengan perubahan dan improvement KAI, saya penasaran dan mulai banyak membaca artikel serta membeli buku yang berjudul Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia. Dari buku dan beberapa artikel yang saya baca, saya ingin menyimpulkan hasil pembelajaran saya tentang sukses BUMN ini.

Apa rahasia sukses KAI?

Jika kita melakukan sedikit riset di Google dengan keyword Kereta Api Indonesia, sebuah nama muncul secara konsisten: Ignatius Jonan, yang sejak 2009 menjabat sebagai Direktur Utama PT. KAI. Dari situ saya tertarik belajar lebih banyak rahasia sukses yang telah dilakukan Pak Jonan dan jajaran manajemennya untuk melakukan transformasi. KAI adalah BUMN yang sangat mewakili Indonesia, infrastruktur yang serba ketinggalan, budaya feodalisme yang sudah mengakar dan target customer yang kebanyakan masyarakat menengah ke bawah yang sangat sensitif terhadap harga. Oleh karenanya, tidak heran jika salah satu potret “klasik” bangsa kita saat Lebaran adalah pemandangan di stasiun dan gerbong kereta api dimana manusia mengantri panjang dan berjejalan mudik menuju kampung halaman. Saya kira sudah beberapa tahun ini potret ini tidak ada lagi. Apa rahasianya?

Ini rahasia sukses KAI:

1. Membuat seluruh jajaran dan staf KAI menyadari bahwa bisnis kereta api adalah bisnis jasa

Simpel? Ya.

Mudah? Tidak. Sangaaat berat…

Mental pelayanan prima bukan sesuatu yang alamiah di negara kita, apalagi oleh perusahaan BUMN tua yang dulu terkenal sebagai perusahaan yang enggan berubah untuk menjadi lebih baik. Jangankan di BUMN, perusahaan multinasional saja masih banyak yang tidak menyadari bahwa perusahaan mereka adalah dalam bisnis jasa, dan terlalu sibuk dengan hal-hal teknis dan birokratis internal.

Apa bukti KAI di masa lalu tidak menyadari bisnis mereka adalah bisnis jasa? CALO

Saya berpendapat, setiap perusahaan yang calonya banyak, pasti tidak menyadari bisnisnya adalah melayanai customer. Semakin banyak calo, semakin tidak peduli perusahaan itu terhadap pelayanan  pelanggan mereka. Dengan calo, penumpang kereta dibiarkan menanggung harga tinggi, namun pemasukan ke perusahaan juga tidak akan banyak. Yang kaya calo dan pejabat yang mendapat untung dari kebobrokan yang ada.

Apa lagi bukti KAI dulu tidak menyadari bisnis mereka adalah bisnis jasa? Kebersihan dan kondisi stasiun dan gerbong. Tidak terurus seakan-akan ingin menyampaikan begini kepada para pengguna: “kalo lo ga suka, beli mobil sono atau naik taksi aja”. WC yang tidak ada air, kursi yang sobek, gerbong karatan…

Sekarang, sudah terlihat kondisi dan kebersihan jauh lebih baik. Dibilang ideal memang masih jauh, tapi yang kita bicarakan adalah  progress.

2. Membangun manusia

Mengubah mindset tidak bisa dijalankan tanpa membangun manusia. Oleh karena itu manajemen KAI melakukan perubahan mendasar dalam bagaimana mengelola manusia. Dari berbagai artikel dan juga buku yang saya baca tentang keberhasilan KAI, saya melihat kunci dalam membangun manusia disana adalah meritokrasi. Saya rasa, ini adalah tacit knowledge yang dibawa Ignatius Jonan yang memang berasal dari perusahaan multinasional seperti Citibank.

Meritokrasi adalah penghargaan kepada orang berdasarkan prestasi dan manfaatnya buat perusahaan. Hanya orang kompeten dan berprestasi serta punya integritas yang layak menduduki posisi yang bagus. Ini sangat berbeda dengan gaya perusahaan BUMN temp doeloe yang sangat mengandalkan feodalisme dan KKN.

Dengan meritokrasi, KAI ingin staf yang profesional dalam melayani pengguna dan customer. Dan ini memerlukan perubahan mendasar dari perekrutan, penggajian, dan penempatan pegawai. Konon, sistem urut kacang (alias senioritas) mulai diganti dengan sistem yang lebih mengutamakan prestasi. Seorang perempuan malah sudah berhasil menjadi Kepala Daerah Operasi 9 yang membawahi Jember. Dia adalah perempuan pertama di jajaran KAI menempati jabatan setingkat VP karena berprestasi.Dari sisi remunerasi, BUMN ini mulai melakukan pembenahan agar karyawan bisa berprestasi maksimal. Di masa lalu, sudah jamak jika seorang masinis juga nyambi sebagai tukang ojek atau tukang pijat, namun hal ini mulai diperbaiki dengan menaikkan gaji agar lebih kompetitif. Bukan hanya karyawan tetap, KAI juga mensyaratkan agar seluruh pegawai outsourcing mendapatkan gaji minimum sama dengan UMR.

3. Genchi Gembutsu…go out and see yourself

Dibawah manajamen Jonan, setiap pemimpin KAI diharuskan untuk selalu melihat dan mengalami sendiri kondisi kereta api yang menjadi tanggung jawab mereka. Karena sang direktur utama sangat rajin untuk melihat WC baik di stasiun maupun gerbong, kondisi gerbong, rel dan lain-lain, mau-tak-mau seluruh jajaran manajemen KAI juga harus melakukan hal yang sama, jika tidak mau disemprot oleh sang pimpinan. Mengetahui apa yang terjadi di lapangan, berkomunikasi dan bertindak secara cepat adalah gaya manajemen saat ini. Mereka memangkas birokrasi dengan menggunakan komunikasi ala mailing list sehingga perintah gampang disebarkan.

Selain itu, dengan keinginan agar setiap pegawai bisa mempunyai inspirasi maju, manajemen KAI mengirim pegawai-pegawai mereka untuk pelatihan dan study banding ke negara-negara lain seperti Spanyol dan China. Di tahun 2013 saja, dikirim 1200 pegawai untuk study banding ke luar negeri, dimana 700 diantaranya ke China, negara dengan kemajuan infrastruktur terbaik dalam dekade ini.

Bayangkan apa yang terjadi dengan manajemen yang rajin melihat ke lapangan, dan pegawai yang rajin melihat sistem terbaik di negara lain…

4. Berani menegakkan aturan, bahkan jika itu keputusan tidak populer

Ignatius Jonan dikenal sangat blak-blakan dalam menjalankan KAI. Di komunikasi internal dia sangat sering mengatakan “pegawai yang tidak mau berubah, agar mengambil pensiun dini atau keluar saja, daripada menjadi parasit.” Bagi Jonan, BUMN harus dikelola secara profesional dengan semangat melayani. Tanpa itu, perusahaan tidak akan maju. Tentu saja gebrakan dan komunikasi seperti itu mendatangkan banyak tantangan.

Bukan hanya itu, dalam rangka menegakkan kembali spirit KAI sebagai perusahaan pelayanan transportasi umum, dimana salah satu yang dilakukan adalah mengambil alih kembali fungsi stasiun dan area di sepanjang rel dari kegiatan di luar pelayanan publik, banyak sekali tantangannya. Malah penertiban pedagang di stasiun-stasiun banyak mendatangkan kecaman termasuk dari Komnas HAM dan mahasiswa UI. Yang menarik adalah sikap tegas manajemen KAI yang mengatakan mereka bertujuan menegakkan aturan, dan harus dicari cara terbaik sesuai aturan.

Ketika kecaman dari Komnas Ham dan UI tidak kunjung berhenti, Jonan “mengajak” UI dan Komnas HAM untuk membagi rata tanggung jawab yang selama ini ditanggung KAI sendirian…

Saya tidak tahu bagaimana kelanjutan ceritayang sempat menjadi headline koran cukup lama, namun yang jelas, stasiun kereta api sekarang terlihat rapi dan bersih, serta kembali kepada fungsinya sebagai layanan transportasi umum.

5. Menggunakan teknologi yang tepat untuk melayani pengguna KAI sekaligus menutup kebocoran

Jika kita melihat perusahaan yang peggunanya antre dan berjubel tentunya kita berkesimpulan bahwa perusahaan itu pastinya untung besar. Tidak demikian dengan Kereta Api Indonesia. Penumpang berjubel namun selalu rugi sehingga perbaikan sarana selalu terlambat.

Sejak beberapa tahun ini, KAI menggunakan teknologi untuk ticketing system. Bukan hanya membantu dalam reporting dan pembukuan, namun teknologi ini memudahkan penumpang karena bisa dibeli secara online. Penumpang tidak perlu antre, dan calo pun lambat laun terusir. Kebocoran keuangan bisa dihindari.

Dengan teknologi, sekali mendayung tiga pulau terlampaui!!!

Catatan Penutup

Kemajuan KAI layak kita apresiasi. Tentu saja masih banyak yang harus dilanjutkan. Misalnya kapasitas Commuterline yang memang masih jauh dari cukup terutama saat jam-jam sibuk berangkat dan pulang kantor. Jumlah penumpang sangat padat sehingga cenderung tidak aman dan nyaman buat penumpang wanita yang tidak kebagian tempat di gerbong khusus wanita.

Namun sekali lagi, yang harus kita lihat dan jadikan pembelajaran adalah rate of improvement yang sangat baik. Mengelola BUMN sangat tidak mudah, dan kemajuan yang bisa dirasakan seorang customer tentunya sangat membanggakan.

 

One thought on “Belajar Business Improvement & Customer Centricity dari KAI

  1. Pingback: 5 Things I learned from Indonesian State-Owned Railway Company (KAI) | Gede Manggala

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>