Menerapkan Lean untuk HR? Ini contohnya

collaborate small

Setiap kali saya berinteraksi dengan sebuah perusahaan, seringkali pertanyaan ini muncul dari bagian Human Resources (HR) atau bagian Sumber Daya Manusia (SDM). Untuk singkatnya, saya akan menggunakan istilah HR dalam artikel ini.

“Pak, apakah metode Lean bisa diaplikasikan di bagian HR? Kami kan bukan seperti Operation atau Production? Mengelola orang tidak sama dengan mengelola mesin, lho!”

Jawaban singkat saya, “ Kenapa tidak? ”

Karena…dimana ada kompleksitas, disitu Lean thinking dibutuhkan.

Seperti yang sudah dibahas di artikel terdahulu, prinsip utama Lean adalah Flow, artinya memastikan aliran pekerjaan, orang, dan dokumen semua mengalir tanpa berhenti. Dengan struktur organisasi yang semakin kompleks, semakin terspesialisasi, maka sering tidak bisa dihindari aliran pekerjaaan, orang, dan proses menjadi stagnan disana-sini. Prioritas dan KPI masing-masing yang berbeda-beda juga menyebabkan stagnasi karena benturan kepentingan. Departemen HR seperti juga berbagai departemen di jaman ini, tidak luput dari kompleksitas, silo thinking, dan inefsiensi dalam prosesnya.

Tim HR sering mengernyitkan dahi saat saya menjelaskan hal diatas. Namun untungnya, banyak perusahaan sudah mulai mengimplementasikan Lean thinking untuk memperbaiki proses HR sehingga saya bisa menceritakannya dengan sebuah contoh.

Di sebuah perusahaan multinasional, saya bekerja sama dengan tim HR yang sangat bersemangat didukung oleh Direktur HR yang sangat committed untuk membuat proses Hiring lebih cepat dan lebih baik.

Awalnya banyak diantara anggota team yang merasa bahwa proses hiring tidak bisa di-lean-kan, karena:

  • Melihat proses yang ada sudah bagus atau memang “begitu adanya, tidak bisa diapa-apain lagi”
  • Setiap hiring adalah unik, case by case. “Orang bukan barang”. Jadi variasinya besar sehingga setiap proses dalam merekrut pegawai baru “susah ditebak lamanya”.
  • Lamanya proses disebabkan oleh departemen lain, baik itu user  yang sulit memberikan jadwal interview ataupun lama bolak-balik dalam negosiasi gaji/benefit dengan kandidat.

Let’s talk to the users…the customers.

Langkah pertama untuk setiap perbaikan adalah berbicara dengan user dari proses hiring. Mereka adalah customers kita. Ini bukanlah perbincangan yang mudah.

Yes, it is painful…it is brutal.

Berbicara dengan customer kita tentang kinerja tim kita membutuhkan kelapangan dada setiap orang untuk menerima itu sebagai awal untuk berubah.Dalam contoh perbaikan di proses hiring ini, apa yang tadinya dianggap oleh tim internal HR sebagai proses yang cukup bagus, menurut para user dari berbagai departemen:

  • “Proses-nya lama dan tidak bisa ditebak”
  • “Kalau saya tanya sampai dimana progres-nya, tim HR tidak bisa menjawab”
  • “Saya sudah bekerja di berbagai perusahaan, tapi tidak pernah ada yang bertele-tele seperti ini”
  • “Banyak sekali proses yang rework, bolak-balik ngga jelas”
  • “untuk hire 1 orang saja, perlu approval sampai 6 level..padahal itu untuk staf yunior”

Dalam berdiskusi dengan customer, sangat penting mencegah tim kita jangan sampai defensif, karena itu akan menutup peluang kita untuk menjadi lebih baik.  Semua masukan itu kita gunakan sebagai amunisi dalam melakukan tahap kedua dalam improvement yakni, melihat dan menjalani prosesnya secara langsung.

Let’s walk through the real process.

Dalam menjalani proses yang terjadi dalam proses hiring kita harus menggunakan perspektif seorang user. Kita ikuti proses yang ada secara aktual, bertanya kepada para pelaksana di lapangan, banyak mendengarkan untuk menjadi catatan kita.

Secara sederhana, ini contoh diagram yang menggambarkan proses hiring di perusahaan tersebut:

Butuh rata-rata sekitar 35 hari kerja untuk memproses request dari user sampai seorang kandidat menandatangani offering letter. Jika anda bekerja di bagian HR, mungkin merasa itu durasi yang normal saja.

Namun dari diagram itu bisa dilihat, bahwa lebih banyak waktu yang tidak bermanfaat (non value added activities) didalam 35 hari kerja itu (digambarkan dengan balok merah) dibanding waktu yang bermanfaat (value added activities)yang digambarkan dengan balok biru. Misalnya saja, tim HR menerima request dari user melalui email, yang perlu sekitar 15 menit untuk membaca dan mereview namun perlu berhari-hari agar request itu bisa sampai diumumkan di internal job posting atau bisa sampai 2 minggu untuk diumumkan kepada pihak eksternal.

Hal inilah yang kita sebut sebagai stagnasi.

Tentu saja ada banyak alasan kenapa itu terjadi misalnya:

  • Tidak ada specific requirement dari user (pendidikan, pengalaman, range gaji) sehingga antara HR dan user harus bolak-balik mengklarifikasi.
  • Menunggu review dan approval dari berbagai pihak di dalam organisasi
  • Tidak ada tracking & reminder system sehing sering sekali request ini tidak di follow up dan “terselip” di tengah banyaknya request dan kesibukan tim HR dan user sendiri, sehingga setelah berhari-hari tidak ada progress yang berarti.

Pada intinya, jika setiap stagnasi, delay, rework yang ada dalam proses hiring kita telaah bersama dan catat penyebabnya, kita akan melihat banyak sekali opportunity yang bisa dilakukan untuk membuat proses ini jauh lebih baik dan lebih cepat.

Simpel? Ya. Bisa dilakukan di setiap organisasi.

Mudah? Tidak. Memperbaiki hal diatas perlu usaha dan komitmen yang sangat tinggi.

Menarik? Ayo dicoba!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>