Category Archives: gd-thought

Catatan Hidup di Indonesia, di era Elon Musk dan abad kebangkitan AI

by Davro

by Davro

Saya orang Indonesia, hidup di Indonesia. Sebuah catatan delapan puluh delapan tahun setelah Sumpah Pemuda diucapkan. Mengapa kita, orang Indonesia, sering alpa memahami sejarah?

Selasa, 27 Sep 2016

Dari media saya membaca bahwa hari ini di Guadaljara, Elon Musk, CEO SpaceX, mengumumkan dalam sebuah konferensi aeronautika tentang rencananya menjadi perusahaan yang pertama menerbangkan manusia dan membuat koloni di Planet Merah, Mars. Penerbangan pertama ditargetkan terjadi di 2023, dan antara empat puluh sampai seratus tahun setelah itu ia bermimpi sejuta orang bumi akan tinggal di sana. Sebuah mimpi yang mustahil? Apakah ia hanya pemimpi (atau mungkin penipu untuk mendapatkan uang)? Mungkin saja.

Tapi Elon Musk sudah membuktikan bahwa mimpi besarnya dengan SpaceX untuk membuat pesawat antariksa recycle sehingga memangkas perjalanan ke luar angkasa sudah pernah terwujud. Mimpinya yang lain tentang mobil listrik yang bukan hanya mainan atau produk riset di lab sudah terbukti dengan Tesla. Mimpinya tentang mengganti bahan bakar berbasis fosil seperti bensin atau diesel menjadi energi ramah lingkungan ia wujudkan dengan membantu (dan dalam waktu dekat, mengakuisisi) SolarCity.

Elon adalah sebagian kecil dari banyak orang yang secara serius membentuk masa depan manusia.

Rabu, 28 September 2016

Di tempat yang berbeda hanya selang satu hari, sebuah aliansi bernama Partnership on Artificial Intelligence to Benefit People and Society di bentuk oleh Google, Facebook, Amazon, IBM dan Microsoft.

Mengapa para pemain besar yang sejatinya adalah para pesaing ini perlu bekerjasama dalam membangun kecerdasan buatan ini? Google sudah mulai memimpin dengan DeepMind, IBM telah lama membesarkan Watson, Amazon sangat terkenal dengan Alexa-nya dan tentu saja Facebook dengan berbagai proyek di bahwa payung grup FAIR (Facebook Artificial Intelligence Research). Tidakkah Google bisa berjalan sendiri dengan kekuatan uang dan sumber dayanya? Hal yang sama untuk Microsoft atau Amazon atau IBM, bukankah mereka sangat luar biasa saat ini?

Sebagai orang awam, saya hanya bisa menyimpulkan bahwa Artificial Intelligence adalah sesuatu yang luar biasa besar dan maha penting untuk dipecahkan oleh satu perusahaan sehingga perlu aliansi jagoan-jagoan korporasi saat ini. Dan tentu saja mereka sedang berusaha membentuk dan menentukan masa depan manusia Planet Bumi ini dalam tiga puluh sampai seratus tahun mendatang.

Indonesia, September 2016

Sementara itu di Indonesia, di belahan tempat saya tinggal, sebagian besar warga paling terdidiknya sedang sibuk beradu tulisan, opini, saling berbantah tentang berbagai perbedaan: mulai dari perbedaan suku, ras, agama, dan pertengkaran nasional tentang memilih pemimpin yang paling sesuai dengan selera masing-masing.

Topik-topik ini selalu menarik minat sebagian besar bangsa Indonesia. Karena topik ini dianggap sangat penting, debat dengan subyek ini di internet dan media sosial selalu riuh, panas, panjang dan sering berakhir dengan pertengkaran baik antara teman dan tentu saja antara orang yang justru tidak saling kenal. Saling mengancam, saling merendahkan dan membuat dikotomi “aku dan mereka” menjadi biasa. Internet dan media sosial menjadi platform “kesayangan” bangsa Indonesia untuk bertengkar dan saling menjatuhkan.

Dan ini menarik…

Di saat beberapa organisasi dan ilmuwan di luar Indonesia sedang membangun platform dunia masa depan seperti AI atau interplanetary mission, kita Bangsa Indonesia menggunakan platform internet yang dibangun bangsa lain sejak enam puluh tahun lalu menjadi “platform utama untuk pertengkaran nasional”.

Sejarah ternyata punya selera humor aneh dengan menampar manusia yang alpa belajar dari kejadian di masa lalu. Mari kita tengok sedikit catatan sejarah tentang platform internet ini.

Feb 1958

Presiden Amerika Serikat (AS), Dwight D. Eisenhower, membentuk Advance Research Project Agency (ARPA) untuk mengantisipasi jangan sampai AS dibuat kaget lagi oleh bangsa lain terutama oleh Uni Soviet yang saat itu berhasil meluncurkan satelit pertama bernama Sputnik. Teknologi peluncuran satelit ini bisa meluncurkan obyek ke luar angkasa (sehingga) tentu saja dengan mudah nantinya “mengirim obyek” ke negara dan benua lain. Misalnya? Rudal, salah satunya…

(OK, sekarang saya akhirnya mengerti kenapa AS perlu buru-buru membuat ARPA).

Agustus 1962

ARPA yang lahir di tengah perang dingin blok AS dan Blok Soviet, mencoba membangun berbagai skenario dan teknologi untuk survival jika perang nuklir terjadi. Salah satunya adalah tentang bagaimana manusia (khususnya blok AS) berkomunikasi jika semua infratsruktur telekomunikasi seperti telepon atau telegram hancur total setelah perang. Salah seorang direktur ARPA bernama J.C.R Licklider di bulan Agustus 1962 mengeluarkan sebuah memorandum berjudul “Intergalactic Computer Network” yang mengajak para pakar untuk bekerja sama dalam membangun platform baru dimana komputer bisa saling berkomunikasi, berbagi jaringan serta file. Tentu saja saat itu ide Licklider adalah sebuah mimpi mustahil bagi sebagian besar orang awam.

1963–1969

Ide Licklider menjadi obyek riset dan kolaborasi ratusan ahli di bidang komputer dan telekomunikasi, dan akhirnya di tahun 1969 menghasilkan ARPAnet, yang menjadi cikal bakal INTERNET yang kita gunakan sekarang. Butuh kerjasama banyak sekali orang dan puluhan tahun untuk menjadikan mimpi itu menjadi sesuatu yang saat ini menjadi kebutuhan pokok (terutama buat milenial). Banyak lagi produk lain dari proyek-proyek ARPA, misalnya GPS yang sekarang kita gunakan buat layanan Gojek, Uber, dan sebagainya.

Bahwa kita Bangsa Indonesia saat ini hanya menjadi penonton dan “pasar” bagi industri teknologi internet dan turunannya, sebenarnya wajar saja jika kita belajar dari sejarah dan melihat apa yang bangsa kita lakukan saat itu? Saya yakin Anda para pembaca yang terhormat sudah bisa menebak apa keriuhan masyarakat kita saat itu.

Sejarah mempunyai selera humor yang aneh karena gemar mengulang bagian yang ngga lucu.

Indonesia, 1963–1969

Jika pemahaman saya tentang sejarah benar, di tahun-tahun ini berbagai elemen bangsa kita sedang sibuk saling menghujat, saling mengganyang saudara dan bangsanya sendiri. Saat pemerintah kita sedang bosan, selintas ada ide melirik negeri jiran untuk mau diganyang juga.

Kata orang-orang tua, saat itu “revolusi” sedang hamil tua. Dan akhirnya sang anak revolusi lahir dengan menyakiti ibunya sendiri, sang ibu pertiwi. Sebuah luka dan dendam yang sepertinya belum sembuh sampai sekarang.

Orang-orang tua kita yang saling membenci, saling menghujat dan saling mengganyang di tahun 1960-an ini mungkin tidak pernah tahu bahwa dengan menghabiskan energi setiap hari untuk berkelahi dengan saudara, akhirnya enam puluh tahun kemudian menjadikan anak-cucunya hanya menjadi penonton dan pasar dari sebuah teknologi bernama internet.

Internet dibangun bangsa lain di saat bangsa kita sedang sibuk saling menghujat dan mengganyang sesama saudara enam puluh tahun lalu.

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Dan hari ini kita malah menggunakan teknologi internet ini untuk saling menghujat dan mengganyang di antara kita?

Bagaimana kita bersaing dengan kerja keras Elon Musk, Sergey Brin, Larry Page, Mark Zukerberg, Bill Gates, Satya Nadela, Jeff Bezos, Ginni Rometty dan ribuan ilmuwannya yang sedang menyiapkan dan menentukan platform manusia dalam seratus tahun ke depan.

Apakah kita hendak menyiapkan anak cucu kita menjadi penonton lagi? Hanya menjadi pasar lagi?

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Bangsa kita pernah berpikir, berbicara dan bertindak berbeda. Sebuah paradigma yang melahirkan Indonesia.

28 October 1928

Delapan puluh delapan tahun yang lalu, segelintir pemuda-pemuda telah memulai sejarah yang berbeda. Melupakan semua perbedaan dengan menyatukan tekad memajukan berbagai suku di Nusantara menjadi sebuah nasion bernama Indonesia. Pemuda-pemudi yang sudah sangat muak dijajah dan dijadikan kuli bangsa lain. Pemuda-pemudi yang sudah lelah dengan perang saudara dan kebiasaan saling membantai saudara selama ratusan tahun.

Kita harus akui inilah generasi emas Bangsa Indonesia.

Kapan kita belajar dari pemuda-pemudi ini: Jong Java, Jong Sumatranen Bond, Jong Bataks Bond, Jong Celebes, Jong Ambon, Jong Islamieten, Pemoeda Indonesia, Pemoeda Kaoem Betawi, PPPI, dan Pemuda Tiong Hoa, melupakan semua perbedaan dan bersumpah membangun bersama cita-cita luhur bernama INDONESIA?

Kapan kita belajar dari pemuda-pemudi yang pernah menyadari bahwa bertengkar dan bertikai dengan bangsa sendiri hanya melahirkan bangsa kuli?

16 October 2016

Saya menulis catatan ini sambil menyalakan seribu lilin asa di dada saya. Saya orang Indonesia, hidup di Indonesia. Dan saya mencintai Indonesia dengan segala keanekaragaman agama, budaya, suku, dan bahasanya. Dan juga makanannya, tak ketinggalan.

 

Membuat Performance Management Efektif: Belajar dari Google

“…if management stopped demotivating their employees then they wouldn’t have to worry so much about motivating them.”

 

Mengapa anda perlu melakukan peninjauan ulang terhadap sistem performance management anda, terutama jika anda menggunakan sistem PA tahunan dengan ranking/rating yang dikaitkan dengan gaji/bonus/promosi?

Kenapa kita perlu belajar dari Google? Apa yang menarik dalam cara perusahaan terkemuka ini mengelola sumber daya manusia agar selalu inovatif?

— — — — — — — — — — —

Baru-baru ini saya bertemu dengan beberapa teman yang mengungkapkan kekecewaan besar atas hasil rating yang mereka terima atas kinerja 2015. Tentu saja ini bukan cerita baru buat anda yang bekerja di dunia korporasi. Kita punya ritual tahunan bernama performance appraisal (PA) yang tiap tahun antara bulan Februari-Mei akan memberikan nilai dan ranking kepada seluruh karyawan (termasuk hubungannya dengan bonus, kenaikan gaji dan promosi). Sebuah ritual yang membuat sebagian kecil karyawan bergembira dan sebagian besar lagi kecewa, patah hati, dan kehilangan motivasi.

Setahu saya bukan hanya karyawan yang kecewa; anda yang saat ini menjadi manajer yang memberikan penilaian juga sering kecewa dengan sistem ini karena sering “terpaksa” memberikan nilai yang tidak terlalu pas. Mereka harus menggunakan forced rank distribution menggunakan asumsi distribusi normal.Dalam asumsi ini, sebagian besar karyawan akan berada di titik tengah (disebut Meet Expectation), di zona yang di bawah rata-rata ada 2 kategori (Unsatisfactory yang paling bawah, dan Need Improvement), dan di atas rata-rata ada 2 kategori (Exceed Expectation, dan yang tertinggi Exceptional)

Sebagai praktisi di bidang Lean Six Sigma yang sering berinteraksi dengan statistik dan berbagai model distribusi data, saya sangat setuju dengan pendapat W. Edwards Deming yang sangat menentang penggunaan ranking dengan asumsi Distribusi Normal. Menggunakan asumsi distribusi statistik yang salah hanya mengakibatkan sebagian besar karyawan anda kehilangan motivasi. Banyak riset telah membuktikan bahwa kebanyakan industri dewasa ini mengikuti power-law distribution, yang secara sederhana mempunyai karakteristik mirip dengan prinsip Pareto (80/20 rule).

Distribusi normal mungkin masih tepat digunakan untuk industri padat karya yang menggunakan buruh dengan skill rendah. Jika anda menggunakan forced-ranking distribusi normal untuk karyawan-karyawan cerdas dalam industri yang dinamis, maka dapat dipastikan hasil ranking tahunan hanya membuat sebagian besar karyawan kehilangan motivasi.

Tak heran, Deming sang Bapak Quality Management mengatakan “…jika manajemen berhenti mendemotivasi karyawan, mereka tidak perlu khawatir untuk memotivasi karyawannya”.

Tentu saja banyak kolega dan sahabat yang melihat bahwa sistem yang ada sekarang bagus-bagus saja dan cukup adil. Menurut pendapat pendukung sistem PA konvensional ini, jika sebuah perusahaan tidak menetapkan target, karyawan akan kehilangan arahan. Apalagi jika tidak diberikan ranking dan rating, justru karyawan kehilangan motivasi. Dengan sistem ranking yang dikaitkan dengan kenaikan gaji, bonus, dan promosi, pendapat umum saat ini adalah sistem yang ada merupakan cara terbaik untuk mengelola kinerja karyawan melalui reward dan punishment. Bahkan, banyak yang mengaitkan sistem ini dengan prinsip meritokrasi.

Benarkah performance management system saat ini sudah cukup bagus?

Jika anda belum melihat perlunya mencari alternatif yang lebih baik, mohon dipertimbangkan beberapa argumentasi berikut:

  • Dengan adanya target dan evaluasi/ranking tahunan, memang benar karyawan akan termotivasi. Tapi motivasinya adalah untuk mencapai tagetnya sendiri untuk mendapatkan ranking tertinggi. Jika anda pemimpin di sebuah perusahaan dan mengadopsi sistem ranking yang umum saat ini, mohon jangan berharap karyawan akan memikirkan INOVASI dan BREAKTROUGH untuk menjadi terdepan. Daripada membuat sebuah perubahan besar, sebagian besar karyawan berjuang keras membuat target yang sangat “aman” dan pasti dapat tercapai, yang sering kita kenal dengan istilah sandbagging. Penyusunan target dan negosiasi untuk mendapatkan target yang “aman” menjadi sebuah seni tersendiri dalam hidup di dunia korporasi. Banyak pemimpin dan karyawan menjadi terhanyut dan lupa esensi sebuah perusahaan untuk berkompetisi dan melahirkan inovasi yang membuat customer senang. Metode PA saat ini akan membuat karyawan anda mencapai atau melebih targetnya; namun belum tentu memberikan impak buat perusahaan anda.
  • Sistem target, penilaian dan ranking membentuk budaya silo thinking. Misalnya, Divisi Marketing berjuang keras mencapai target penjualan, pertumbuhan dan market share dengan melakukan berbagai promosi yang sering memerlukan budget besar dan mengorbankan profitabilitas perusahaan; sementara Divisi Finance berjuang keras mencapai target Return on Investment dan Net Income dengan berusaha keras memotong anggaran di sana-sini kalau perlu mengorbankan investasi R&D, training dan promosi. Terjadi konflik dan aktivitas yang saling menghilangkan satu sama lain. Kolaborasi, alignment dan sinergi dalam sebuah perusahaan harus dilakukan ekstra keras dengan koordinasi, task force, dan meeting yang berulang-ulang, dan tentu saja turf-wars di dalam sebuah perusahaan. Jika perusahaan anda saat ini membutuhkan banyak meeting, coba direnungkan siapa tahu silo thinking dan sistem performance management yang menjadi masalahnya?
  • Sistem PA tahunan terlalu lambat memberikan feedback dan terlalu fokus pada kinerja individu, bukan kinerja divisi dan perusahaan. Padahal dunia bisnis bergerak dengan sangat cepat dalam hitungan hari dan hitungan minggu. Banyak leader yang terbiasa berkata kepada karyawannya,” Jika anda tidak bekerja baik, jangan harap nanti di akhir tahun akan mendapatkan nilai yang bagus.” Cukup masuk akal untuk usia anak sekolah, namun apakah ini relevan untuk perusahaan yang berkompetisi di abad digital? Target memang perlu, tapi harus fokus kepada kinerja perusahaan, sehingga yang harus dilakukan adalah sebuah review yang fokus kepada sistem, dan melakukan pertanyaan: “kenapa target PERUSAHAAN kita belum tercapai?”
  • Sistem evaluasi adalah sebuah sistem pengukuran; sayangnya alat ukur dan evaluasi yang sering dipakai saat ini jarang dikalibrasi. Contohnya adalah penggunaan forced ranking dan asumsi distribusi normal. Benarkah asumsi yang digunakan ini cocok untuk perusahaan kita? Dengan menjalankan alat ukur tanpa kalibrasi, sama saja kita menimbang barang tanpa tahu apakah timbangan kita benar atau tidak, akhirnya banyak menggunakan judgement dan ujungnya kepercayaan yang rendah akan hasilnya.
  • Proses PA yang fokus pada administrasi akhirnya menggantikan esensi utamanya untuk mengembangkan talenta dan mengelola karyawan“The process is too heavy, too costly for the outcome”demikian dikatakan Pierre Nanterme, CEO Accenture, saat menjelaskan keputusan perusahaan itu mengganti sistem performance management mereka. Apakah anda setuju jika proses yang sering dijalani banyak perusahaan akhirnya terjebak pada birokrasi dan formalitas, dan kurang fokus membuat karyawan anda berkembang? Bagaimana melihat PA dalam rangka melahirkan inovasi dan daya saing perusahaan?

Belakangan ini perusahaan-perusahaan besar seperti Microsoft, Adobe, Accenture dan terakhir GE telah merombak sistem performance management mereka, saya menulis panjang lebar di sebuah artikel dan merekomendasikan banyak perusahaan untuk membuang saja sistem rating yang ada saat ini.

Tapi pertanyaan terpenting buat kita semua tentunya adalah, what is the better option? Dalam pencarian saya, ternyata Google memberikan insight yang sangat bagus tentang performance management yang efektif.

Bagaimana Google mengelola performance management agar inovasi selalu lahir?

Yang menarik dari Google dalam konteks ini bukanlah karena perusahaan ini memiliki banyak orang pintar atau perusahaan memiliki kekayaan yang luar biasa. Insight terbesar dari Google dalam hal performance management adalah keberaniannya untuk bersikap “agnostik” terhadap semua model yang ada.

Alih-alih terjebak kepada metode yang established tapi tidak relevan ataupun kepada metode baru yang belum tentu bisa berhasil, Google memutuskan untuk mempelajari, menguji semua asumsi secara faktual dan menyempurnakan sistem sambil berjalan.

Dalam hal performance management, Google menggunakan sebuah metode yang disebut OKR (Objectives & Key Results), sebuah metode yang di”pinjam” dari Intel. Secara sepintas, OKR mungkin mirip dengan KPI atau sistem target yang umum digunakan, namun ada beberapa perbedaan mendasar yang akan menghindarkan perusahaan anda dari efek negatif sistem konvensional:

1. Decoupling OKR & compensation.

Google memisahkan OKR dengan semua isu terkait promosi, kenaikan gaji dan semua bentuk insentif uang. OKR adalah tool manajemen dan digunakan untuk memastikan bagaimana setiap karyawan bisa berkontrinusi. Fokus dalam evaluasi OKR adalah learning dan manajemen bisa melakukan improvementagar progress selalu on track. Dengan memisahkan dua hal ini, karyawan tidak menjadi defensive atau terjebak dalam “strategi” untuk memastikan target selalu tercapai. Dengan cara ini juga, setiap diskusi terkait achievement bisa dilakukan dengan lebih faktual tanpa takut akan berimpak kepada gaji atau promosi.

2. OKR dibuat transparan dan mudah di evaluasi

Setiap orang, dari CEO sampai karyawan bisa dilihat OKR-nya secara mudah. Google membuat sistem sehingga OKR setiap karyawan bisa dilihat sebagai bagian dari data karyawan seperti halnya no telepon di direktori internal. Dengan cara ini setiap tim bisa memastikan alignment antara satu dengan yang lain. OKR juga dibuat sangat simpel dan fokus pada sesuatu yang bisa diukur progress-nya. Namun sekali lagi, hasil evaluasi ini lebih difokuskan untuk melihat impaknya kepada perusahaan, bukan untuk menilai baik-buruknya seorang karyawan. Fokusnya adalah feedback loop untuk memastikan sistem bekerja dengan baik.

3. OKR harus ambisius.

Berbeda dengan sistem PA umum yang ingin memastikan pencapaian tercapai, Obyektif dalam OKR harus ambisius. Meluncurkan sesuatu yang inovatif menjadi fokus dalam obyektif. Jika seorang karyawan selalu mencapai obyektifnya, manajemen Google justru melihat karyawan itu melakukan sandbagging atau belum cukup ambisius. Sekali lagi hal ini bisa tercapai karena OKR sebagai performance management tool tidak berimpak kepada ranking dan kompensasinya.

Pada intinya, apa yang Google lakukan dalam performance management fokus pada inovasi sebagai sebuah korporasi, tidak terjebak pada rutinitas yang lebih bersifat administrasi untuk kenaikan gaji dan promosi. Semoga menjadi bahan inspirasi buat anda para pimpinan perusahaan untuk melihat lagi sistem performance management anda.

Lebih detil terkait topik ini bisa dilihat pada referensi di atas, saya mungkin akan mengulas tentang sistem promosi dan rating di Google dalam kesempatan berikutnya. Oh ya mungkin teman-teman yang bekerja di Google bisa memberikan klarifikasi atau tambahan informasi; selain pendapat dari semua pembaca tentunya.

Terima kasih, dan salam produktivitas!

Daftar referensi:

1. Buku Work Rules yang ditulis Lazlo Bock, VP People Operations Google

2. Situs Rework milik Google yang membagikan banyak best practices termasuk OKR.

3. Artikel dari McKinsey tentang Performance Management, termasuk mengulas tentang asumsi distribusi normal yang sudah tidak relevan lagi di banyak industri

4. Artikel tentang Accenture yang merombak total sistem performance managementnya

Are We Ready to the New Normal?

My thoughts on oil & gas industry in Indonesia.

Facts:

Oil Price decreases rapidly from $100s to $30s, while lifting cost stays at $30s. It barely makes profit.

Prediction:

Economists and oil price experts have been predicting that the oil price would not increase, so the low price is “the new normal”. Or at least until 2017, unless OPEC, Rusia, Iran have significant moves.

Idea for The New Normal

1. Design for Value, it is a kind of “lifestye drastic change”. In the past the design and technology in O&G companies could afford the level of “Mercedez or Camry”; now we have to adapting to the fit for purpose towards the function.
2. Adopting aggresively Lean Operating Model especially for critical and repetitive processes: Procurement/SCM, Contract, Permit, until POP and Well Response Time.
3. Different kind of collbaoration: Embracing Big Data & industrial internet, an innovative collaboration with all stakeholders (regulators, suppliers, competitors) and maybe adopting a platform economy around inventories?

Comments are welcome

Buku baru: Productivity Diary bisa di download gratis

Buku baru: Productivity Diary bisa di download gratis

Teman dan sahabat…

Bagi yang sempat membaca beberapa posting saya tentang Productivity Diary saya, dengan gembira saya menyampaikan bahwa sekarang bisa di download di link ini.

Download hanya bisa dilakukan sampai hari Minggu 20 September 2015, setelah itu mungkin hanya bisa di lihat/view saja.

Terima kasih buat sahabat saya Ngurah Nala yang membuat ilustrasi sampul, dan Rudi Adriyanto yang membuat konsep dan desain ebook ini.

Buat pembaca, semoga bermanfaat!

Transformative Productivity, Siasat Sebelum Melakukan PHK Besar-Besaran

Transformative Productivity

 

Dengan nilai tukar Rupiah yang terus menurun terhadap Dollar serta pertumbuhan bisnis di berbagai dunia yang semakin melambat, banyak perusahaan mungkin sedang mempersiapkan untuk mengurangi jumlah karyawan dalam jumlah yang relatif besar.

Menyamankan persepsi: Tidak ada Perusahaan/Pengusaha atau Karyawan yang ingin terjadi PHK (Pemutusan Hubungan Kerja).

Sepanjang yang saya tahu, hampir semua manajemen perusahaan atau pengusaha tidak menginginkan PHK. Pelaku bisnis selalu menginginkan growthdan bisnis yang makin berkembang. Karyawan sebagian besar tentu tidak ingin kehilangan pekerjaan, apalagi dalam situasi yang sulit mencari pekerjaan baru.

Oleh karena itu, kita bisa mengerti bahwa pengurangan karyawan biasanya merupakan langkah terakhir untuk menyelamatkan bisnis.

Tapi, Benarkah PHK akan benar-benar menyelamatkan bisnis anda?

Menurut pendapat saya, melakukan PHK besar-besaran di saat krisis mungkin mirip orang menurunkan berat badan dengan melakukan sedot lemak. Postur yang diinginkan bisa tercapai dengan cepat, tapi apakah badan bisa digunakan untuk berlari kencang?

Belum tentu.

Sama juga dengan melakukan PHK besar-besaran, menurut pemahaman saya, selain menurunkan jumlah pegawai dan biaya, yang sering lupa kita hitung adalah kehilangan besar dalam bentuk tacit knowledge dan organizational capability perusahaan.

Dalam kondisi mendesak seperti saat ini, mungkin memang benar bahwa segala cara harus dilakukan untuk mencegah perusahaan bangkut, termasuk mengurangi pegawai. Tapi apakah nanti perusahaan yang melakukan PHK siap berlari kencang dan berkompetisi lagi?

Sebuah studi yang dilakukan Bain & Co terkait PHK yang dilakukan berbagai perusahaan dalam indeks Standard & Poor (S&P) 500 saat resesi di tahun 2001 menghasilkan kesimpulan bahwa sebuah perusahaan yang melakukan program pengurangan pegawai membutuhkan enam sampai delapan belas bulan untuk melihat penurunan biaya dalam laporan keuangan mereka. Dan kebanyakan eksekutif, TIDAK MENGHITUNG tambahan biaya yang dibutuhkan untuk recruiting, hiring, dan training karyawan baru saat eknonomi membaik dan perusahaan harus segera berlari kencang lagi.

Khusus untuk Indonesia, PHK hanya diijinkan jika perusahaan bisa membuktikan data keuangan perusahaan yang menunjukkan kerugian dalam jangka waktu 2 tahun berturut-turut. Sehingga perusahaan di Indonesia perlu benar-benar mengkalkulasi apakah tindakan PHK memang benar membantu untuk dilakukan. Terutama perlu benar-benar digali, sebenarnya apa triggerdalam memutuskan adanya PHK?

Trigger terjadinya Lay-off

Umumnya, terjadinya lay-off atau PHK besar-besaran adalah dalam situasi ekonomi memburuk atau perusahaan dalam keadaan merugi. PHK dianggap satu-satunya cara untuk menyelamatkan perusahaan dari kebangkrutan.

Tapi, ternyata bukan ancaman rugi yang selalu mengawali rencana PHK. Banyak rencana PHK dimulai berdasarkan sebuah analisa terhadap situasi bisnis dan ekonomi secara makro (business forecast & outlook). Terkadang perusahaan melakukan PHK besar-besaran tidak di saat perusahaan rugi, malah sedang untung! Namun para eksekutif telah melihat outlook yang suram terkait masa depan bisnisnya jika tidak melakukan perubahan yang signifikan. Artinya, PHK sering merupakan tindakan pre-emptive berdasarkan forecast

Sebagai contoh, di industri jasa minyak/gas di akhir tahun 2014 ada tiga perusahaan besar yakni Baker Hughes, Halliburton, Schulmberger semuanya membukukan revenue kuartal empat yang sangat kuat, namun tetap mereka melakukan PHK: Schulmberger 9000 karyawan, Baker Hughes 7000 karyawan, dan Halliburton 1000 karyawan.

Jadi menurut saya, lay off biasanya lebih di-drive oleh business outlook dan strategi jangka pendek daripada untuk menghindari kerugian saat ini.

Selain dipengaruhi business outlook dan perkembangan ekonomi global, banyak perusahaan juga menggunakan PHK untuk mendapatkan postur perusahaan yang lebih ramping, biasanya akibat menjadi terlalu gemuk di saat bisnis sedang berjalan bagus. Rata-rata para eksekutif mulai melihat Cost Ratio sudah terlalu tinggi dalam postur keuangan perusahaan dan melihat peluang untuk mengurangi biaya dari pengurangan karyawan.

Dari situ, ada kemungkinan eksekutif perusahaan mengasumsikan pasar saham akan lebih senang jika mereka melakukan PHK. Mereka berharap harga saham akan naik karena PHK dianggap sebagai langkah positif oleh analis dan dan investor. Kenyataannya, justru asumsi itu sering salah! Harga saham malah sering anjlok jika pasar melihat PHK sebagai sebuah kegagalan manajemen mengelola workforce.

Oleh karena itu, saya ingin mengulangi kata-kata Paul Krugman, bahwa meningkatkan produktivitas adalah cara paling jitu bagi setiap perusahaan.

Bagi perusahaan yang sedang mempertimbangkan PHK, saya ingin mengajukan sebuah kerangka yang saya sebut Transformative Productivity.

Transformative Productivity, sebuah alternatif sebelum PHK.

Framewrok ini saya sebut Transormative Productivity karena jalan terbaik dalam menghindari kerugian saat bisnis sedang sulit adalah melakukan usaha peningkatan produktivitas yang memang benar-benar mentransformasi perusahaan anda menjadi ramping dan siap bertarung saat ekonomi membaik.

Sekali lagi saya ingin menggunakan analogi dalam menurunkan obesitas bahwa PHK itu adalah ibaratnya sedot lemak, sementara Transformative Productivity adalah anjurann untuk berolahraga dan mengatur pola makan lebih ketat. Hasilnya mungkin sama-sama berat badan berkurang, namun dengan Transformative Productivity, perusahaan anda juga akan lebih berotot dan siap berkompetisi.

Seperti layaknya diet ketat dan olahraga dengan disiplin, cara Transformative Productivity ini adalah cara yang sudah kita ketahui dan cara yang berat, tapi ini adalah cara yang lebih baik dari PHK.

Bagaimana melakukan Transformative Productivity

Ada 3 level review dan exercise yang perlu dilakukan jika kita benar-benar ingin mentransformasi perusahaan kita, yang bisa di gambarkan dalam piramida sederhana ini.

Dalam masa sulit, usaha perbaikan produktivitas harus terjadi di semua level: dari level strategi, team sampai individu

1. Di level Proposition atau Strategis

Ibaratnya seorang pria yang kelebihan badan, sebelum mengikuti exerciseoleh seorang personal trainer, latihan perlu disesuaikan dengan tujuan exercise: apakah ia atlet, seorang petinju, pelari marathon, atau orang yang sedang sakit, atau malah seorang eksekutif.

Begitu juga dengan sebuah perusahaan, yang pertama kali adalah perlu dianalisa adalah produktivitas proposition perusahaan anda. Bagaimana kompetisi terjadi antara perusahaan anda dengan para pesaing.

Apakah produk atau jasa anda memang benar-benar disukai oleh customeranda?

Untuk itu anda perlu meihat dan menggali lebih dalam financial statementperusahaan anda. Mulai dari indikator paling umum misalnya Revenue per bulan, Cost Ratio, dan lain-lain.

Sampai disini mungkin tidak banyak perbedaan dengan rencana PHK anda, karena mungkin timbul sebuah kesimpulan, “wah cost kita terlalu tinggi jadi lebih baik kita kurang salah satu komponen cost yakni karyawan”.

Sebelum sampai pada kesimpulan itu, saya menganjurkan juga dilakukan reviewdi level strategi untuk hal-hal seperti ini:

  • Bagaimana reaksi customer dalam situasi ekonomi sulit seperti saat ini? Apakah akan ada perubahan dari sisi customer demand/loyalty jika perusahaan kita melakukan perubahan di sisi pricing?
  • Apakah setiap customer menghasilkan keuntungan? Bisakah kita menggunakan analisa untuk melihat customer berdasarkan kontribusi profitability, lalu melakukan perubahan strategi dalam produk dan pelayanan?
  • Jika perusahaan kita memiliki beberapa lini produk atau kantor cabang atau daerah operasi, seluruh analisa di atas bisa kita gabungkan dengan melihat komponen kontribusi revenue masing-masing produk/cabang/daerah operasi relatif terhadap biaya yang timbul.
  • Sebelum melakukan PHK, sebaiknya anda melakukan review terhadap decision making process dan approval layers di dalam organisasi anda. Kecepatan dalam mengambil keputusan atau banyaknya tanda tangan dalam mengambil keputusan sangat berpengaruh terhadap banyaknya inefisiensi dalam perusahaan anda.
  • Lakukan review terhadap proyek-proyek yang memerlukan kapital besar dan perlu waktu yang panjang. Adakah proyek yang bisa kita tunda

2. Di level Process atau team:

Jika di level strategis kita melihat Revenue/bulan, maka di level proses kita bisa melihat lebih jauh di level departemen dan proses. Cara pikir yang harus kita gunakan adalah tiap tim/departemen memerlukan lensa yang berbeda dan tidak bisa digeneralisir dengan menggunakan kata “pokoknya” atau “given”, misalnya,

“Pokoknya tiap departemen harus memangkas biaya 30%”

atau

“It is given. Setiap team harus mengurang pegawai 10%”.

Cara yang tepat agar perusahaan anda benar-benar berhasil bertransformasi adalah melihat kontribusi dan hubungan antara strategi/proposisi perusahaan dalam kaitannya dengan setiap tim. Misalnya,

  • Untuk tim Sales, misalnya kita fokus kepada indikator Revenue contributed by Sales Team/month. Ada keselarasan antara apa yang menjadi indikator di level korporasi dan level team/departemen. Dari situ dilakukan review terhadap trend yang ada untuk dilakukan perbaikan.
  • Bagian Marketing bisa fokus pada komponen biaya dan analisa product & customer profitability yang dipadukan dengan analisa terhadap cost ratio(misalnya advertising, promotion, dan biaya-biaya marketing lain). Jika bagian Marketing mengeluarkan banyak biaya karena co-brandingdan partnership, ini saatnya untuk negosiasi ulang kontrak-kontrak anda. Hal ini terutama jika customer anda tidak terlalu appreciate dengan apa yang anda keluarkan. Ini pengalaman yang pernah saya alami sendiri. Jangan berasumsi bahwa setiap biaya yang kita keluarkan dalam marketing ada nilainya buat customer.
  • Bagian Finance & Accounting bisa fokus kepada faktor-faktor seperti manajemen terhadap working capital misalnya Cash Collection untuk Account Receivables, ataupun mengatur agar tidak terlalu cepat membayar pihak ketiga; seringkali sebuah perusahaan membayar lebih cepat dibanding yang tercantum dalam kontrak, ini akibat tidak mempunyai tracking yang baik atau karena petugas pelaksana tidak mengerti efeknya buat cash flowperusahaan.
  • Bagian Supply Chain Management, Operations, Maintenance bisa berkoordinasi untuk melihat rantai suplai mulai dari pembelian sampai delivery untuk memastikan tidak ada inventory yang dibeli dalam jumlah berlebihan serta bekerjasama dalam usaha-usaha mengurangi inventori.
  • Cross-functional department bisa melihat lagi isu-isu lintas sektoral (misalkan terkait internal policy) untuk bisa dilakukan simplifikasi.

3. Di level People atau individual

Dengan melakukan review secara sistematis di level Proposition dan Processdi atas, saya sangat yakin kita akan banyak mendapatkan ide dan opportunityuntuk meningkatkan produktivitas di level individu.

  • Misalnya, saat kita memperbaiki revenue di departemen Sales, kita mungkin akan menemukan bahwa sebenarnya revenue per bulan mempunyai korelasi dengan jumlah calls yang dilakukan setiap staff penjualan dalam satu hari.
  • Bisa juga anda akan menemukan ide bahwa dalam situasi sulit ini, staff sales bisa sekaligus dimanfaatkan untuk menjadi support team dalam mempercepat cash collection (ini misalnya, lho).
  • Jika Tim Marketing banyak mengeluarkan biaya untuk advertising/creative/ talent, dalam usaha cost reduction sambil meningkatkan produktivitas, mungkin saatnya menantang mereka untuk mengerjakan semuanya in-house.
  • Jika banyak ada perjalanan bisnis, saatnya melakukan evaluasi apakah ada cara lain yang lebih murah yang bisa dilakukan dengan teknologi yang sudah ada dan tersedia gratis dari berbagai layanan digital abad ini.
  • Dibandingkan perusahaan mengeluarkan memorandum yang menginstruksikan bahwa “Perusahaan sedang melakukan usaha cost reduction dan sejak 1 September 2015, suplai kopi ditiadakan di semua pantry/meeting room” saya merekomendasikan manajemen untuk mengadakan kontes “cost reduction” yang bisa diikuti setiap karyawan. Lebih baik lagi jika tema kontes disesuaikan dengan hasil evaluasi di level Proposition/Strategic dan Process/Team di atas. Dalam perjalanan karir saya, saya banyak sekali melihat ide cemerlang karyawan yang bisa menghemat lebih signifikan di banding menghilangkan kopi di pantri.

Kalau disimpulkan, Transformative Productivity adalah sebuah usaha sistematis untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya yang dimulai dari level strategis dan dilakukan alignment sampai ke level proses dan individu.

Ini cara yang tidak mudah dan perlu komitmen tinggi; tapi saya sangat yakin cara ini jauh lebih baik dibanding melakukan PHK besar-besaran.

Apa yang perusahaan anda butuhkan untuk melakukan Transformative Productivity?

  1. Strong, committed and engaged leadership
  2. Keberanian setiap pemimpin to question everything thought to be obvious and normal.
  3. Cross-functional team yang terdiri dari:
  • Sosok leader yang sudah terbukti pengalamannya
  • Orang yang berpengalaman memegang PMO (Project Management Office) untuk memastikan alignment, control dan tracking
  • Orang yang berpengalaman dalam Change Management
  • Orang yang mempunyai kemampuan bagus dalam analisa (quantitative & qualitative)Anggota tim yang mempunyai track record in getting things done

Selamat Mencoba!

Meningkatkan Produktivitas Saat Ekonomi Lesu (Beyond the Jargons)

 

 Dalam beberapa minggu ini tanda-tanda melemahnya denyut ekonomi Indonesia makin terasa. Kurs Rupiah terhadap Dollar yang makin melemah, harga minyak yang sangat rendah dan pasar property yang terus menurun. Beberapa diskusi dengan rekan-rekan pengusaha mengkonfirmasi kondisi ekonomi yang sedang lesu ini. It’s official! :(

Seruan peningkatan produktivitas Indonesia, menurut pendapat saya, sekarang ini hanya sebatas jargon. Peningkatan produktivitas tidak bisa di-manage hanya di level makro atau strategi di level tingkat negara. Produktivitas adalah ukuran output seorang pekerja per jam (atau dalam satuan waktu lain); dengan kata lain produktivitas riil harus dilakukan di level perusahaan, khususnya swasta.

Produktivitas Indonesia vs. negara sekitar

Dari sebuah laporan yang disusun dengan sangat baik oleh konsultan ternama McKinsey, saya mendapatkan data ini:

(Sumber: Southeast Asia at the crossroad: Three paths to prosperity — McKinsey Global Institute)

Jika saya simpulkan diagram di atas:

  • Biaya upah di Indonesia memang murah (dibanding negara-negara tetangga), namun karena produktivitas negara kita juga rendah, maka upah rendah itu tidak bisa menjadi keunggulan Indonesia, terutama dibandingkan China dan Singapura (lihat bagian paling kanan: Average daily output/wage).
  • Yang menarik adalah negara tetangga kita Singapura; walaupun upah di sana sangat tinggi, namun karena produktivitas jauh lebih tinggi, negara itu tetap menjadi negara yang menarik untuk investasi serta menghasilkan output lebih signifikan.
  • Opportunity terbesar buat kita di Indonesia adalah: bagaimana meningkatkan produktivitas kerja; dalam grafik itu, hanya Vietnam yang di bawah kita!

Mendefinisikan Ulang Arti “Bekerja”

Bagi banyak orang Indonesia, bekerja artinya “pergi ke kantor atau pergi ke tempat kerja”.

Bagi sebagian negara yang produktif, bekerja artinya menghasilkan outputatau value kepada orang lain (yang membayar kita).

Apakah anda bisa melihat bedanya?

Dengan definisi “bekerja berarti pergi ke kantor/tempat kerja”, yang penting adalah anda hadir di sana. Tidak perduli apakah anda hari ini menghasilkan output atau nilai tambah buat perusahaan anda. Selain itu tidak ada yang mengukur output kita…

Yang mengherankan, masih banyak organisasi yang menganut pola pikir ini. Semua diukur dari absen dan kepatuhan. Yang penting seorang karyawan hadir di kantor dan “tampak” sibuk. Padahal, dengan teknologi dan cara bekerja moderen, sangat gampang untuk kita “tampak produktif”. Jika saya mendapatkan fasilitas komputer, sangat mudah bagi saya untuk menghabiskan satu hari di depan komputer (membaca email, membuat presentasi, menghitung di spreadhseet) lalu beredar dari satu meeting ke meeting yang lain, tanpa hasil nyata. Begitu juga dengan seorang pekerja di lapangan; dengan adanya laptop/komputer/tablet yang ia gunakan, pekerja bisa sangat sibuk namun tidak menambah nilai kepada perusahaan.

Bringing back science to our workplace

Dalam banyak kesempatan, saat mengajurkan untuk mengukur produktivitas, saya sering menerima argumentasi bahwa pengukuran produktivitas hanya cocok untuk pekerja pabrik/buruh:

  • “saya engineer, pekerjaan saya terlalu bervariasi, tidak bisa diukur”
  • “saya orang sales, ini art bukan ilmu pasti”
  • “saya kerja di marketing, ukuran kami adalah brand awareness; sangat susah kalau diukur dengan ukuran produktivitas”

Padahal setiap pekerjaan bisa diukur dengan melihat output apa yang dihasilkan pekerjaan tersebut. Dengan ukuran output per pekerja sebagai indikator produktivitas, sebenarnya kita berusaha membawa sains ke dalam tempat kerja. Misalnya:

  • Seorang engineer bisa di ukur berapa banyak disain yang mereka hasilkan, berapa jumlah engineering review/analysis yang mereka lakukan per bulan?
  • Seorang sales person, bisa diukur berapa lead yang mereka follow up per hari? Berapa banyak telpon yang mereka lakukan? Berapa banyak lead yang akhirnya sukses menjadi penjualan?
  • Orang marketing bisa diukur dari efektivitas penggunaan biaya marketing terhadap portfolio growth? Malah mereka bisa menganalisis produktivitas tiap produk di dalam channel atau area geografi yang berbeda.

Produktivitas adalah tentang menggunakan data dan fakta untuk melihat output dan value yang diciptakan setiap orang dan setiap tim.

Resesi? Ekonomi melemah? Ini saatnya meningkatkan produkivitas!

Dalam situasi yang normal atau growth sedang tinggi, kadang-kadang yang muncul adalah jawaban ini:

“Pengukuran produktivitas itu ide yang cukup baik, sayangnya kami sedang tidak punya waktu untuk itu. Fokus kami adalah growth…growth..growth..!”

Nah, saat ekonomi melemah adalah saat yang tepat untuk melakukan evaluasi dan pengukuran terhadap output karyawan anda! Segera tugaskan orang-orang terbaik anda untuk melihat output dari skala korporasi sampai skala individu.

Segera tinggalkan paradigma lama yang melihat bahwa seorang pekerja sudah bekerja baik jika ia hadir sepanjang jam kantor dan tampak sibuk. Mulai siapkan indikator output di level individu dan organisasi.

Sekali lagi ingat, dengan bertebarannya PC, laptop, dan gadget, sangat mudah seorang karyawan untuk menghabiskan waktu di kantor tanpa menghasilkan output sama sekali.

Cara meningkatkan produktivitas perusahaan anda adalah untuk mulai mengukur output, menganalisa dan membuat perubahan agar hasilnya meningkat. Selain analisis, ada beberapa hal lagi yang bisa anda lakukan seperti memperbaiki housekeeping, memperbaiki pelaksanaan SOP dan mendorong knowledge sharing.

Akhir kata, saya ingin mengutip kata-kata terkenal ini:

“If you don’t measure it, you can’t control it. If you can’t control it, you can’t manage it”

Persaingan Kerja di Dunia yang Mengecil

GEGarageheader

 

Saat saya bekerja di GE Money Indonesia, saya pernah ditugaskan ke bagian CRM (Customer Relationship Management) dari sebelumnya di bidang Quality/Lean Six Sigma (yang menjadi core competency saya). Untuk membantu saya menguasai bidang CRM lebih cepat, Manajemen di Indonesia dan Regional waktu itu membantu memberikan support dua orang mentor yakni Salisa yang berbasis di Bangkok, dan Soumyadeep yang berbasis di Seoul.

Competing (and Collaborating) with Global Talent

Saya ingin bercerita sedikit tentang mantan mentor saya, Soumyadeep. Pemuda India ini usianya lebih muda lima tahun dari saya, namun secara pencapaian ia jauh di atas saya. Layaknya pekerja multinasional, ia berbicara dalam Bahasa Inggris yang sangat baik. Selain memiliki technical skill yang bagus, saya mengagumi kemampuan persuasinya yang bagus sekali; ia percaya diri tapi mampu selalu cool sepanas apapun perdebatan yang ada. Di usia yang masih muda ia sudah menjalani assignment di Shanghai, Bangkok dan Seoul dan telah terbiasa beradaptasi dengan tempat dan budaya yang berbeda dalam waktu singkat. Saat itu saya sangat terbantu dengan kehadirannya dan belajar cukup banyak dari dia. Di sisi lain, saya mulai menyadari…whoa, it would be very hard to compete with him! Dan orang seperti dia banyak sekali (misalnya mentor yang satunya lagi, Salisa), dan terus terang aja, masih banyak yang jauh lebih kinclongdibanding dia. Ada orang Singapore, Malaysia, Jepang, Korea Selatan, Tiongkok, dan Australia. Ini pengalaman saya hanya dengan region Asia Pasifik, belum termasuk persaingan benar-benar global.

Gambaran tentang Soumyadeep dan persaingan talen global itu kembali teringat Selasa 18 Agustus 2015, saat saya mengikuti sebuah forum diskusi bertajuk Developing Talent in 21st Century sebagai bagian acara GE Garage di Ciputra Artpreneur. Diskusi yang dibuka singkat Bapak Handry Satriago (CEO GE Indonesia) dan dimoderasi Bapak Rudy Affandy (GE Indonesia HR Director) ini menghadirkan Heather Wang (GE Global Growth HR VP) di sesi pertama dan Bapak Anies Baswedan (Menteri Pendidikan) di sesi kedua (catatan dari sesi Pak Anies Baswedan mungkin akan muncul di catatan berikutnya).

Angka statistik yang saya ingat adalah ini:

Global Talent Competitiveness Index (INSEAD): Indonesia no 86 dari 93 negara yang masuk dalam riset itu.

Hasil ngintip tweet Pak Handry, dapat link laporan lengkapnya (klik diatas) dan ini fakta singkatnya:

Negara kita berada di level yang lebih baik dari: Ghana, Uganda, Pakistan, Bangladesh, Algeria, Madagaskar, Yaman.

Dan…ini ranking negara-negara ASEAN:

Singapore (2); Malaysia (35); Phillippine (54), Thailand (61), Vietnam (75)

Gambaran di atas seharusnya menjadi cermin buat kita untuk bersama-sama memperbaiki diri. Paling tidak kita mulai dari diri sendiri. Persaingan global ini sudah terjadi dan akan makin agresif, bahkan tanpa orang asing secara fisik berada di Indonesia!

The Good News is…

Masih ada harapan, karena korporasi besar siap berinvestasi untuk talent yang stand out.

Ketika sebuah perusahaan melihat potensi (atau kontribusi) seorang karyawan, manajemen bersedia melakukan investasi untuk men-developkaryawan itu. Training, mentoring, coachingassignmentnew challenges. Tidak sedikit teman-teman saya orang Indonesia sekarang ini melanglang buana mendapatkan assignment di berbagai negara sebagai expatriate. Perusahaan-perusahaan besar sering mencari training terbaik untuk mendevelop karyawannya. Perusahaan menyiapkan investasi untuk mendevelop talent-nya, bahkan dengan resiko orang itu pindah ke perusahaan lain.

Buat kita para tenaga kerja di Indonesia, jika kita bisa menunjukkan potensi dan saat diuji benar-benar memberikan kontribusi besar, perusahaan-perusahaan besar bisa menjadi wahana untuk kita mengembangkan diri sekaligus berkarya. Tantangannya adalah apakah kita mau dan mampu untuk selalu menerima tantangan yang diberikan.

Plus & Delta Talenta dari Indonesia

Kepada Heather Wang (GE Global Growth HR Vice President) saya sempat mengajukan pertanyaan, menurut pengalamannya apa kelebihan dan kekurangan orang Indonesia?

Beliau memberikan penjelasan bahwa secara umum kelebihan dan kekurangan orang Indonesia mirip dengan karakter orang Asia pada umumnya.

Plus:

1. Eksekusi: orang Indonesia yang bekerja di perusahaan besar pada umumnya mampu mengerjakan apa yang menjadi tugas mereka.

2. Expertise: talenta global dari Indonesia biasanya sudah memiliki keahlian yang memadai di bidangnya.

3. Customer centric: umumnya bisa menghargai dan melayani customer dengan baik.

Delta:

1. Articulating strategic thinking: kelemahan orang kita adalah sering tidak tampak untuk bisa menyampaikan pemikiran strategis. Kemungkinan karena ketidakmampuan menyampaikan pokok pikiran secara sistematis secara meyakinkan.

2. Influencing skill: nah ini saya setuju banget (ini juga kelemahan saya). Kemampuan mempengaruhi orang lain dengan cara yang elegan sering menjadi kekurangan orang-orang kita.

3. Executive presence: kemampuan untuk tampak sebagai seorang pemimpin. Ada yang menyebut sebagai kharisma atau aura pemimpin. Orang respek terhadap kita dan menghormati kita sebagai pemimpin (dan ini seharusnya tidak ada hubungannya dengan batu akik atau keris).

Mengetahui plus-delta diatas bisa menjadi modal untuk memperbaiki diri. Jangankan untuk executive presence, untuk expertise dan execution saja saya harus bekerja keras untuk mengejar ketertinggalan ini!

Persaingan global bukan hanya untuk kompetisi menjadi karyawan!

Henri, sahabat dari masa kuliah yang sekarang bekerja di sebuah Private Equity di Singapura, memberi tahu tadi malam saya bahwa negara tetangga Singapura makin serius menyiapkan diri menjadi startup hub di Asia, sebagai kelanjutan keberhasilan mereka menjadi hub dalam trade, logistics sampai entertainment. Sebuah alarm buat para startup lokal di Indonesia karena market Indonesia pasti menjadi sasaran yang menggiurkan untuk dieksplorasi.

Dari sisi yang berbeda, sebagai konsultan saya bisa melihat sendiri bagaimana bisnis consulting benar-benar bisa menembus batas-batas negara. Jasa bisa dilakukan oleh konsultan dari mana saja dengan bantuan teknologi. Dan betapa saya menyadari bahwa sebagai seorang konsultan kita dituntut untuk bekerja SANGAT keras agar kompetensi kita bisa mengejar konsultan-konsultan asing. Bagi klien, yang penting solusi dan harga cocok, darimanapun asal konsultan sudah mulai tidak terlalu relevan.

Singkatnya, dunia yang makin kecil ini membawa “medan pertempuran” ke halaman rumah kita sendiri. Sebaliknya, kita dengan gampang melompat ke negara lain jika kita mau. Bekerja di perusahaan besar, menjadi pekerja lepas, mendirikan startup, semuanya bisa menjadi cara untuk mengembangkan diri asal kita siap untuk selalu mau belajar.

Productivity Diary#6: Menangkap momen “in the zone”, meraih “taksu”

 

(image: shutterstock)

Catatan sebelumnya

Dari semua tulisan yang pernah saya buat, jika ada 2 tulisan yang saya ingin orang dekat (teman kerja, klien, bos, keluarga dan sahabat) benar-benar membaca adalah productivity diary#6 dan #7. Diary ke 6 sedang anda baca sekarang, sedangkan diary#7 berjudul “Menulis Obituari Saya Sendiri” akan dipublish minggu depan.

Dalam usaha mencari cara kerja lebih produktif, akhirnya pencarian saya sekarang sampai pada pencarian tentang apa makna hidup, the things I really enjoy, what I stand for, serta kembali kepada sebuah percakapan kecil dengan bapak di teras rumah sekitar tigapuluh tahun silam. Kali pertama saya mendengar sebuah kosa kata baru, taksu.

Selain berisi ikhtiar untuk bekerja lebih baik, ternyata tulisan-tulisan ini sekarang membawa ke ranah yang lebih personal. Oleh karenanya mudah-mudahan kerabat dan kolega saya ada yang mau membaca tulisan yang panjang ini :)

In the zone: dari basket, six sigma sampai book publishing

Saya pemain basket pas-pasan, tapi ternyata saya belajar banyak tentang berkarya dari olahraga ini. Alkisah, dua puluh tahun yang lalu di sebuah kampus di jalan Ganesha Bandung, saya sering mengisi waktu luang saya di kantin GKU dan lapangan basket bersama teman-teman satu jurusan. Di pinggir lapangan basket, awalnya saya hanya duduk-duduk menonton teman-teman saya bermain basket. Karena mereka sering kurang pemain, maka seringkali saya diajak sebagai pelengkap penderita. Dan kami melakukan itu hampir setiap hari, berebutan dengan begitu banyak mahasiswa pencinta basket di kampus, anak basket beneran, dan aktivis kampus yang ingin menggunakan lapangan untuk demo.

Walaupun bermain hampir tiap hari, saya tetaplah pemain basket yang payah. Namun ada sesuatu saat bermain basket yang membuat saya kecanduan. Ada saatnya saat bermain saya merasa begitu tenang. Saat memegang bola saya rasanya seperti melihat teman dan lawan dalam gerakan slow-motion. S.L.O.M.O. Waktu seakan bergerak sangat lambat namun berlalu sangat cepat. Saat kami tertawa senang, tawa itu seakan-akan terpatri dalam keabadian. Beku dalam rasa bahagia. Tapi momen-momen itu tidak datang setiap saat. Hanya bisa dihitung dengan jari dalam kurun waktu empat tahunan.

Saat itu saya tidak terlalu tahu fenomena itu, yang jelas saya punya motivasi besar untuk tetap bermain basket saat sudah bekerja. Dan itu yang saya lakukan. Saya sangat beruntung akhirnya berteman dan bersahabat dengan teman sekerja di sebuah camp di Duri (Riau) yang menjadi teman bermain basket. Awalnya tiap sabtu pagi, sekali seminggu. Lalu dua kali seminggu. tiga kali seminggu dan akhirnya membentuk liga basket. Dan momen itu hadir lebih sering. Kebahagiaan dalam bermain dan tertawa bersama sahabat. Matahari bersinar lebih cerah tapi tidak terasa menyengat. Dan melihat lawan seperti bergerak dalam slow-motion. Kembali, beku dalam rasa bahagia. Tak bisa dipungkiri, saya memasukkan semua teman bermain basket dari jaman di kampus, di Duri, dan di Jakarta dalam kategori sahabat.

Setelah mengalami fenomena slow-motion dalam bermain basket cukup sering, saya mulai bisa menandai momen yang sama itu kadang-kadang muncul juga saat saya bekerja di Caltex. Seorang engineer senior meminta saya untuk melakukan time-motion-study untuk sebuah proses. Data dan mapping yang kami dapatkan lalu kami gunakan dalam melakukan re-engineering proses. Menganalisis data dan membedah prosesnya. Rasa nyaman dan tenang itu muncul lagi. Slow-motion. Whoa, I like this job. Begitu saya berpikir. Perasaan yang sama muncul setiap kali saya diminta untuk bekerja mengolah dan mengerti data. Dan lalu saya dikirim untuk training Six Sigma dan lalu belakangan Lean Thinking. Ada hal-hal di dalamnya yang saya bisa nikmati dalam suasana yang smooth dan effortless. Mengerjakan beberapa improvement bersama cross-functional team…betapa saya menikmati bekerja dengan data, menganalisis, mengerti dan menerapkan sebuah aksi bersama sebuah kelompok kerja. I could still see it vividly in slow-motion. Menyetir ke steam station 5. Berdebat seru dengan para operator. Menyerap ilmu dari pengalaman lapangan; menunjukkan data dan grafik kepada mereka. Fine-tuning steam generator. Mengamati asap pembakaran. Menikmati pesta durian saat improvement berhasil.

Di perusahaan berikutnya, GE, saya mendapatkan sensasi yang sama setelah dikenalkan dengan konsep rapid improvement workshop, yang di perusahaan itu diberi nama Action Work Out. Di hampir setiap Work Out, perasaan damai yang tenang di tengah keriuhan debat yang sering berakhir setelah hari gelap. Whoa, I love this job. Ketika saya ditugaskan ke bagian CRM (Customer Relationship Management) setiap orang yang menyukai data analysis tahu itu seperti pencinta surfing dikirim ke Bali atau NiasCRM adalah surganya data.

Mengenal in the zone atau flow

Saat saya membaca beberapa buku Malcom Gladwell bertahun-tahun setelah saya mengalami slow-motion pertama di lapangan basket, saya akhirnya tahu bahwa saya mengalami momen yang disebut in the zone atau dalam bahasa teknis disebut sebagai Flow oleh Mihaly Csikszentmihalyi. Setiap atlet hebat akan (berusaha) menangkap momen in dalam performa-nya. Tapi kenapa saya, yang bahkan dalam seleksi level kelurahan pasti tidak terpilih, bisa memasuki momen itu? Ini jawabannya (klik untuk penjelasan langsung dari ahlinya).

Saat seseorang sangat menikmati yang ia lakukan, seluruh energi dan pikirannya akan terserap ke dalam yang ia lakukan. Konsep waktu akan hilang. Our body would disappear. Problems…identity..disappear. Saat momen inilah tubuh kita seakan-akan punya pikiran sendiri yang secara otomatis mengikuti apa yang kita inginkan. Bagi para atlet hebat seperti Michael Jordan atau Lebron James, inilah saat mereka bergerak seperti menari, effortless tapi mematikan! Berada dalam kondisi in the zone akan membuat setiap orang sangat produktif karena seluruh kemampuan keluar maksimum tanpa usaha yang sangat harus dipaksa. Bagi orang seperti saya, paling tidak perasaan “penuh” dan “kosong” di saat bersamaan menjadi sebuah kebahagiaan tersendiri. Tapi ada satu yang saya mengerti sekarang. When I really enjoy something, I can move into the “flow”. Tak heran, saat pacaran dulu momen ini akan muncul dengan rajin..begitu juga saat menimang anak-anak saya pertama kali. It’s quiet..peace..timeless..freezing in the eternity.

Marking the joy or bad moment

Sejak mengerti itu, saya lalu memulai sebuah kebiasaan baru yakni menandai setiap experience dan aktivitas dalam kategori joy or bad moment. Thumb up or thumb down. Atau kalau meminjam istilah Steve Jobscool atau bozo.

Ini daftar joy/thumb up/cool saya:

  • Basket (sekarang sudah tidak bisa) diganti jalan pagi
  • Waktu bersama keluarga, main bareng anak
  • Memahami data dan mengerti implikasinya terhadap proses atau bisnis
  • Action work out atau rapid improvement workshop; pada dasarnya saya menikmati setiap kerja kelompok yang berorientasi pada action
  • Membaca apa saja
  • Menulis apa saja…that’s why you read this :) Thank you!
  • Berdiskusi tentang menerbitkan buku/book publishing (yes, I enjoy even just by talking about the plan!!!)
  • Bangun subuh, tapi kalau bisa siang tidur sebentar :)
  • Nonton live concert (musik apa saja); kalau nonton musik, saya bisa sendirian ngga pernah mati gaya :)
  • Pearl Jam (mendengarkan, membaca tulisan, lirik, membolak-balik buku fotonya, ngobrol, baca tulisan dan komentar fans).
  • Bengong di alam terbuka, atau sambil pura-pura olahraga
  • Memberi pelatihan/menjadi trainer
  • Nyanyi (peringatan: kualitasnya termasuk kategori toxic buat mahluk hidup hahahaha!)

Dan ini daftar bad moment/thumb down/bozo versi saya (ini selera pribadi, bukan bersifat universal ke setiap orang):

  • Menyetir mobil di jalanan yang macet, atau di jalanan yang rusak, atau di jalanan yang banyak bis/truk nyetir ugal-ugalan (dalam ukuran Indonesia, mungkin ini bisa ditulis lebih singkat “ngga suka nyetir” :) Tapi sejujurnya, saya menikmati nyetir di Bali, terutama antara Singaraja — desa Kalianget, kampung saya. Lurus, mulus dan di pinggir pantai)
  • Meeting yang tak berkesudahan dengan agenda yang tak jelas
  • Ceremonial event; bisa dibilang hampir semua acara seremoni …mulai dari gala dinner, acara kantor resmi, acara keluarga, acara adat, acara agama…I am just not into it…terutama kalau seremoni yang pakem-nya sangat ketat dan harus formal. Semakin formal, semakin mati gaya.
  • Ke disko/clubbing: selalu merasa mati gaya di tempat-tempat clubbing. Mungkin karena selera saya ngga ke techno/hip-hop atau mungkin karena minder sih…
  • Ngobrol dengan orang yang pikirannya duit terus; saya sangat mengagumi banyak pebisnis, terutama karena cara berpikir mereka yang umumnya sangat pragmatis dan action oriented. Ini tipe yang saya suka. Tapi yang suka bikin mood saya jelek adalah orang yang dari awal sampai akhir, pikiran dan omongannya duiiit terus atau yang semua hal dinilai dari uang.
  • Buku-buku motivasi “cara singkat jadi kaya”, “jadi milyuner tanpa modal”, “revolusi uang”, “berkebun emas’, dll,

Mencari titik optimum buat produktivitas

Mengetahui apa yang saya suka dan nikmati menjadi penting karena ternyata bisa membantu lebih produktif. Di sisi lain, saya menghindari aktivitas yang tidak saya suka.

Tentu saja selain karena enjoy, ada hal lain yang perlu dipertimbangkan agar menjadi produktif. Misalnya, kesukaan saya main basket. Walaupun saya suka, tapi saya pemain yang payah alias tidak kompeten. Selain itu orang lain tidak menilai aktivitas saya itu bermanfaat, jadi tidak ada orang yang membayar saya untuk main basket:)

Oleh karenanya, saya menggunakan lingkaran yang sering kita lihat di berbagai media ini:

Untuk saya, saat ini titik optimum saya adalah di area business process management dan continuous improvement. Saya sangat menyukai bidangnya, cukup mempunyai pengalaman dan dasar, serta (mungkin) berguna buat orang lain. Paling tidak, ada yang mau membayar untuk apa yang saya lakukan. Titik optimum itu menyebabkan dorongan untuk selalu menggali pengalaman dan ilmu baru di sekitar area itu tidak pernah membosankan. Selain itu makin lama dipelajari, baru mulai terasa bahwa apa yang saya tahu masih jauh sekali dibawah profesional yang bergerak di bidang yang sama di luar negeri…

Meraih taksu

Sebagai layaknya orang Bali yang tinggal dan dibesarkan di pulau yang dulu dijuluki Nusa Damai ini, masa kecil saya sering diajak ke kampung untuk mengikuti upacara agama. Saya mempunyai kesenangan menonton orang memainkan gamelan di pura. Yang membuat saya tertarik adalah tingkah-laku para penabuh yang memainkan gamelan. Tubuh mereka seakan ikut menari, senyum merekah lebar di bibir mereka. Kadang kala mereka akan saling melakukan kontak mata, saling melirik, memberi tanda dan lalu tertawa terbahak-bahak sambil menggebuk kendang atau memacu gangsaYes, they are having so much fun! Di kali lain saya melihat seseorang menarikan tari Topeng Tua, yang benar-benar seperti orang tua; padahal saya tahu ia seorang guru olahraga yang kadang-kadang menjadi Arjuna di sendratari. Ia bukan layaknya orang muda yang memakai topeng tua, tapi ia bagaikan orang tua yang dipaksa menari!

Dalam sebuah obrolan di teras rumah, saya menanyakan itu kepada (alm) Bapak. Ia berkata, “oh itu namanya taksu. Setiap orang harus menemukan taksu-nya agar apa yang dilakukan punya jiwa.” Sesingkat itu penjelasan Bapak saya. Saat itu saya berpikir, taksu adalah suatu ilmu untuk penari atau penabuh. Malah kebayang taksu adalah suatu ilmu mistik. Dengan perjalanan waktu, saya mulai melihat patung yang memiliki “jiwa”. Lukisan yang memiliki “jiwa”. Dan mulai mendapatkan pengalaman memiliki guru sekolah yang sangat menjiwai perannya. Bidan yang sangat dicintai tetangga-tetangganya. Ooh…ternyata bukan hanya seniman. Bukan pula ilmu mistik.

Bertahun-tahun mencoba memberi makna pada kata taksu, akhirnya yang paling dekat bagi saya penjelasannya adalah istilah shokunin dalam bahasa Jepang, seperti yang selintas bisa dilihat dalam trailer film Jiro Dream of Sushi ini:

That I must do what I love; Love what I do. And never stop improving myself. So I can give some value to my output, and maybe I can help some other people along the way…

Tidak masalah apakah saya menjadi penjual sushi, direktur, guru, pengusaha, seniman, investor atau pemulung. Yang penting, saya memberikan jiwa kepada apa yang saya kerjakan.

Bagi saya, itulah taksu.

Sebuah kata sederhana yang akan saya coba raih dalam sisa hidup saya.

Bersambung ke diary #7 sekaligus catatan terakhir.