Category Archives: gd-tips

How to make YOUR employees work to YOUR strategy?

This article is co-authored by Yacine Chibane and Gede Manggala originally posted on Linkedin

In today’s competitive world, business organisations are struggling with their inability to translate strategy into simple, clear day to day actions. Beyond communication, training and “indoctrination” of corporate strategy, what structural and procedural components must organisations equip themselves with to execute strategy? What links their Missions, Visions and Value Propositions to the day to day actions of each employee (figure 1)?

Figure 1

 This problem can be decomposed into three more manageable problems:

1. What mechanisms link strategy to individual tasks? One must find a logical path that sets off from strategy and converts it into tangible, enabling actions. We will see that this will involve finding appropriate organisational structures, business processes and monitoring means.

2. How to make those mechanisms pave the way for value creation? What kind of organisational structures and processes should one adopt to maximise value creation and propagation, unhindered and free from individual interests and silo cultures?

3. How to measure the effectiveness of strategy execution? Once those mechanisms are in place, tight monitoring is necessary to maintain alignment with on strategy.

In other word, to execute strategy successfully we must link it to employees’ day to day activities in a way that does not obstruct value creation, and lends itself to continual performance monitoring.

Resolving these three problems amounts to taking a more radical approach than the usual partial initiatives of balance score cards, lean and 6 sigma, business process re-engineering, organisational re-design, KPIs, etc. Efforts like these are all intended to improve performance, but may not take a holistic and systemic view of the organisation.

Substantial business improvements cannot be realised without a deep look into the business architecture of an organisation, relationship of strategy to business processes as well as to its organisational structure and its performance management framework. Without this, tactical improvement initiatives, such as Lean lead to limited results.

Four steps to Operational Excellence and Strategy Execution

There are four steps to take to attain operational excellence and pave the way for effective strategy execution. While these steps may seem simple and logical they require full commitment from senior executives to ensure success and buy-in. Resistance to the implied changes will not be negligible and a robust change management programme must accompany the initiative.

It is critical to note (see figure 2) that deployment of effective strategy execution is performed top-down, but alignment monitoring through KPIs and value drivers must be done bottom-up to ensure proactive and early response to events.

Figure 2

The four steps can be summarized as follows:

1. Define your business’ value propositions

Whether an organisation is a start-up or mature, successful or in difficulty, defining clearly its value propositions is monumental. The fundamental question to ask is “what makes us unique?” The answer to this question aims to “pigeon hole” the organisation into the stream of business it knows best and believes it has a winning chance. One such value proposition could be: “We design and produce faster than anyone else in our market.” Value propositions are the compass of the organisation.

2. Develop the end-to-end processes that deliver the value propositions

In best cases, business processes are mapped and documented, people are trained and KPIs are measured. Lean culture is instilled and senior management buy-in is robust. However, what often gets overlooked is the link of those processes to the value propositions, and their correlation with the organisational structure. It is also the lack of verification whether they are core to the business and whether they lend themselves to unambiguous, full and focused end to end accountability. Unless organisations start from their value propositions, their processes may prove to be irrelevant, non-core or incomplete. The aim is to master and excel at processes that add real value.

Core end-to-end (E2E) processes are the vital few (typically 3 to 6) critical ones which are significant in terms of revenue generation and cost allocation.

They are complete processes cutting across departmental boundaries. They link to your customers and suppliers. For example, a true E2E process is Demand to Supply and not Inventory Management. E2E processes eliminate silo boundaries and preserve full accountability. E2E processes can exist independently. The skills in designing E2E processes is how to make them mutually exclusive and collectively exhaustive.

3. Adapt the organisational structure to empower the E2E processes

The next step is to “cut through” the organization with the E2E processes to move from a traditional departmental, hierarchical structure to a process based structure. In other words, you need to assign your people to the E2E processes rather than to a department. You must then designate a person accountable for that process who would become the equivalent of a department head. You have now established a line of accountability for an entire value adding process. For example, procurement activities will be re-organised under the Procure to Pay (P2P) process which also includes Accounts Payable (normally a finance function) to ensure full accountability from contract award to a supplier to the payment of their invoices. Full and single accountability, combined with the independence of the E2E process from other functions should eliminate silo behavior to a large extent.

Figure 3

The transformation of the organisation from a traditional departmental structure to a process focused one requires careful planning. It is important to adopt a gradual approach by addressing one process at a time, gain buy-in, show results and move to the next process.

4. Empower your people and measure performance

The final step is to enable your people to fit within the re-designed processes. Since you have clearly defined your core processes in step 2, it is easy to define required competencies for each process step. You will then assign one or more process steps to an individual. Training programmes can be more focused and relevant because the role of the individual is clearly defined by the process steps they cover.

Most importantly, you are now able to assign the right KPIs and value drivers to your people. More often than not, organisations tend to concentrate on lagging financial indicators. In addition to those indicators revealing the truth days, weeks or even months after the root cause problem appears, it may take a significant amount of time and effort to resolve the issue. As indicated in figure 2, performance measurement must start at the bottom of the pyramid. Ideally, to each process step a KPI is assigned which feeds into a bigger KPI at the process level, which in turn feeds into a higher KPI that measures strategic objectives. So, instead of monitoring Return on Investment (ROI) from financial considerations, one must link it to lower level KPIs and value drivers that provide early warnings. For example, one contributing factor to ROI is cost reduction, which is affected by scrap, which in turn is affected by equipment breakdowns. We need to monitor equipment breakdowns continually as a leading indicators of ROI performance.

Conclusion:

We have described a structured approach that enables organisations link and align their competitive differentiators to core operational mechanisms (processes, organisational structures and performance measures), hence enabling them execute their strategies on a day to day basis, through the active participation of all their work force.

It is crucial to maintain focus on the three components of this approach, namely, Value Propositions-E2E Processes-KPIs, through a closed loop that is constantly monitored and updated. For example, if your value propositions change then your core E2E processes may need to change, and if your E2E processes change then your KPIs must change. This approach is a holistic view of the organisation’s performance which strives to resolve value creation mechanisms as well as cultural hurdles.

Value propositions are the compass of the organisation, the E2E processes are the engine, the organisational structure is the body of the ship and the KPIs are the visible dashboard through which you make decisions.

Desain (ulang) bisnis anda…menuju Lean enterprise (bag 2)

4 LANGKAH MENDESAIN ULANG BISNIS ANDA

(untuk pendahuluan tulisan ini, silahkan kunjungi Prolog/Bag 1)

Sebelum kita membahas 4 langkah dalam mendesain (ulang) bisnis anda, tentunya kita perlu segarkan lagi kenapa anda perlu melakukan ini. Artinya, simptom dan problem apa yang mendasari perlunya melakukan ini?

  • Anda melihat ada kesenjangan antara strategi perusahaan (value proposition, visi, misi, dan company target) dengan kinerja di level karyawan di garis depan. Bisa terlihat dari komplain customer, inkonsistensi pelayanan, banyak error, proyek yang berjalan lebih lambat dibanding target, ataupun kebingungan di level karyawan untuk memprioritaskan pekerjaan (overload). Secara singkat anda ingin alignment dan sinergi yang lebih baik.
  • Anda melihat masih ada opportunity untuk menghilangkan proses dan aktivitas yang tidak menambah value (non value added), sehingga value creation bisa makin signifikan dalam bisnis kita.
  • Anda ingin lebih proaktif mengantisipasi kompetisi dan permasalahan dan bukan hanya bereaksi terhadap hal yang sudah terjadi. Anda ingin lebih mengandalkan leading indicators, daripada lagging indicators.

Untuk menjelaskan ke 4 langkah ini, saya akan menggunakan contoh kasus sebuah perusahaan imajiner yang bergerak di bidang kreatif, yakni produksi film pendek untuk iklan.

Case study background: 

Anggap saja anda seorang pendiri perusahaan yang bergerak di bidang periklanan, sekarang sekaligus menjabat sebagai direktur utama di perusahaan itu. Perusahaan kecil anda, yang tadinya hanya terdiri dari 2 orang (anda dan sahabat anda), sekarang sudah menjadi perusahaan dengan karyawan 40 orang. Order melimpah, namun anda mulai merasa gamang karena mulai merasa kehilangan kontrol karena tidak bisa melihat status order ataupun tidak tahu apakah perusahaan anda mendapat keuntungan. Selain itu, dengan makin banyak orang, anda merasa bahwa proses dan kualitas yang perusahaan anda kirimkan ke customer saat ini tidak sebagus dulu. Proses internal juga mulai bertele-tele, tidak ringkas dan cepat seperti di awal berdirinya. Antar departemen misalnya marketing dan bagian produksi juga sering terjadi perang dingin bahkan sampai adu mulut. Apa yang terjadi? Lebih penting lagi,  apa yang harus dilakukan?

Ini 4 langkah yang anda harus lakukan:

1. Diskusikan dengan team: apa Value Proposition perusahaan anda?

Ajak team yang anda percaya untuk duduk menanyakan pertanyaan diatas. Apa yang membuat anda unik dan berbeda dengan pesaing? Apa yang menyebabkan anda dipilih oleh customer?

Dalam brainstorming (asumsikan) anda mendapatkan jawaban ini: perusahaan anda disukai karena cepat, fleksibel (gampang mengikuti kemauan klien), dan affordable (relatif terjangkau).

2. Tentukan core end-to-end process perusahaan anda

Core end-to-end process ini adalah proses yang merupakan kunci keberhasilan tim anda dalam memberikan produk akhir dan layanan kepada klien. Menurut Dr. Yacine Chibane, core process ini ada sekitar 3 sampai 6 dalam setiap perusahaan. Lebih dari itu berarti terlalu banyak. Menurut ahli transformasi bisnis itu, core process ini adalah proses yang kita harus menjadi “master” agar selalu menghasilkan produk dan layanan sesuai dengan keunggulan kita: cepat, fleksibel, dan terjangkau.

End-to-end process ini bukan bersifat functional department, misalnya proses procurement atau inventory management, namun lebih bersifat cross functional. Jadi benar-benar end-to-end proses, misalnya dari “saat kita mempersiapkan presentasi sampai klien menerima produk kita”. Jadi, contoh core process adalah: Pitching to Fulfillment, bukannya proses penerimaan Order saja. Darimana kita menentukan mana yang core process dan mana yang tidak? Bisa dilihat dari key uniqueness perusahaan kita, juga dilihat dari proporsi revenue atau cost yang signifikan dalam bisnis anda.

Dalam contoh ini, anggaplah perusahaan anda focus pada 3 proses utama:

Presentation_Pitching

Ingat, proses ini bersifat lintas departemen, misalnya untuk presentasi dilakukan bagian Marketing, sedangkan didalam proses selanjutnya ada penulisan script yang dikerjakan oleh tim Creative.

Jika perusahaan anda belum memiliki SOP (Standard Operating Procedures) dan KPI (Key Performance Indicators), fokus untuk membuat untuk 3 proses diatas dulu.  Agar lebih jelas, kita ambil core process pertama yaitu proses presentasi/pitching ke klien sampai mengirim produk jadi.

Yang harus dilakukan adalah melakukan mapping untuk keseluruhan proses sebagai berikut:

Sub processDari bagan diatas, yang kita lakukan adalah memetakan perjalanan proses dari pertama kali bertemu klien sampai memberikan produk akhir kepada klien. Kemudian kita membuat mapping dan penjabaran secara rinci:

  • Membuat proses detail untuk setiap kotak (yang ditandai nomor di setiap kotak).. Artinya untuk proses Presentasi, tentu perlu dibuatkan detil aliran proses, SOP, standar form untuk memastikan setiap orang bisa melakukannya. Demikian seterusnya untuk setiap nomor.
  • Memetakan proses dan organisasi yang terlibat saat ini, artinya jika kita sudah memiliki team yang bekerja sehari-hari kita petakan lagi: misalnya proses presentasi dan follow up/order dilakukan tim Marketing, pembuatan script dilakukan tim Creative, proses shooting dan editing dilakukan tim Produksi, dan Delivery produk akhir dilakukan oleh tim Marketing. Dengan demikian hubungan setiap tim menjadi jelas.
  • Memetakan sistem IT, aplikasi, alat bantu yang digunakan.
  • Membuat KPI sederhana untuk masing-masing sub process. KPI utama harus mencerminkan value proposition anda: cepat (contoh KPI: waktu), fleksibel (contoh KPI: kepuasan klien), dan terjangkau (contoh KPI: biaya produksi). Setiap KPI yang dijabarkan untuk departemen dan karyawan harus berdasarkan pada KPI utama tadi, sehingga kita bisa mendesain KPI yang bersifat antisipatif (leading indicators). KPI utama akan menjadi lagging indicators.
  • Melihat seluruh opportunity dan problem yang terjadi selama ini, untuk perbaikan agar target dan strategy kita tercapai.

Jika anda melakukan langkah diatas untuk seluruh core process yang ada, SELAMAT! Artinya sebagian besar blue print bisnis anda menjadi lebih jelas.

3. Desain (ulang) struktur organisasi anda

Dengan melihat bagan dan detil diatas, tinjau lagi struktur organisasi perusahaan anda. Yang menjadi perhatian utama adalah memastikan struktur organisasi anda mendukung value creation yang menjadi competitive advantage yakni: cepat, feksibel dan terjangkau.  Struktur organisasi yang ideal tentunya adalah organisasi yang menjadikan end-to-end process sebagai driver. Namun, jika kita masih menggunakan struktur functional based organisation, maka memastikan KPI yang tepat menjadi driver agar tidak terjadi silo thinking, yaitu hanya mengutamakan pencapaian departemen aja.

Keuntungan jika bisa menerapkan organisasi yang berdasarkan core end-to-end process tentu saja adalah perusahaan anda menjadi sangat Lean dan fokus dalam delivering value kepada klien.

3. Penempatan dan pelatihan orang/karyawan

Dengan proses, KPI, system, dan organisasi yang telah dipetakan dengan baik, kita bisa menulis dengan lebih jelas job description dari masing-masing pekerjaan. Dengan demikian, penempatan karyawan sesuai kompetensi, recruitment, dan program pelatihan akan menjadi lebih terencana dengan baik.

Yang menjadi tujuan utama dari melakukan ini tentunya adalah memastikan alignment antara strategi bisnis anda dengan apa yang menjadi aktivitas sehari-hari karyawan. Mapping dan desain diatas juga membantu kita memahami keseluruhan proses dari sudut pandang klien/customer.

Untuk saat ini, saya fokuskan pada step 1 dan step 2, karena jika anda bisa melakukan dua step ini, anda sudah melakukan lompatan yang sangat tinggi dalam berkompetisi. Kita akan sambung lagi dalam sharing dan diskusi berikutnya, terutama untuk step 3 dan 4.

Terakhir, tak lupa saya megucapkan, Selamat Hari Lebaran, mohon maaf lahir dan batin.

 

 

Desain (ulang) bisnis anda…menuju Lean enterprise (bag 1)

PROLOG

(harap maklum prolognya panjang hahahaha…kalau yang mau langsung ke bagian bagaimana mendesain, langsung loncat ke bagian 2 ya)

Sebagai seorang konsultan process improvement, saya banyak bekerjasama dengan berbagai perusahaan untuk memperbaiki berbagai proses. Mulai dari proses launching sebuah produk yang lama, proses kontrak yang bertele-tele, proses hiring karyawan yang mendapat banyak complain, proses di perusahaan minyak dari drilling sampai minyak mengalir (istilah teknisnya POP-put on production), sampai proses yang sederhana yakni tentang proses ijin kerja. Problem itu tidak didominasi oleh perusahaan tertentu, tapi “menyerang” hampir semua jenis perusahaan: dari yang besar seperti perusahaan manufacturing, oil/gas, perbankan/keuangan, bahkan sampai perusahaan kecil.

Dengan metode Lean Six Sigma, terutama Lean thinking, banyak permasalahan yang ada bisa dipecahkan dan solusi diimplementasikan. Yang menarik, salah satu sumber masalah yang menyebabkan berbagai persoalan diatas adalah terkotak-kotaknya departemen dalam satu perusahaan yang mengakibatkan proses yang terlalu birokratis dan tidak lagi mengutamakan customer dan perusahaan sebagai satu kesatuan.Dalam bahasa umum, sering disebut Silo Thinking.

 

illustrasi 6

(ilustrasi oleh E. Sunandar/Impro)

Dalam perjalanan waktu, ada 3 hal yang membantu saya memahami persoalan diatas lebih baik:

1. Keterlibatan saya dalam bekerja sama dengan wirausahamuda/startups melalui Kinara Indonesia.

2. Setelah mengikuti Lean Startup Bootcamp di bulan Juni 2014

3. Perkenalan dan diskusi saya dengan Dr. Yacine Chibane, seorang praktisi bisnis arstitekur dan transformation yang sekarang menetap di Dubai.

Pengaruh#1: wirausahamuda

Diskusi saya dengan para wirausahamuda membantu saya melihat bagaimana evolusi sebuah kompleksitas dimulai dari bibit yang sangat kecil. Terus terang saja, pengalaman saya dalam “bisnis” adalah kebanyakan sebagai karyawan perusahaan besar. Semuanya sudah “jadi”, ya organisasi, system, dan KPI-nya. Kebanyakan kita tinggal perbaiki dan tingkatkan. Dengan terlibat langsung dalam membantu startup saya jadi lebih mengerti bagaimana kerumitan saat perusahaan sudah besar sebenarnya bisa dicegah. Apalagi saya juga sedang berusaha menjadi pemilik usaha (yang jalannya malah lebih lambat dibanding teman-teman startup yang saya kenal hehehe). Di saat bersamaan, saya menyadari bahwa konsep-konep bagus yang biasa digunakan perusahaan besar, bisa digunakan untuk startup. Misalnya pembuatan sistem, SOP dan KPI yang terstruktur.

Pengaruh #2: Metodologi Lean Startup

Insight diatas, diperkuat lagi sejak saya mengikuti Lean Startup Machine Jakarta 2014. Konsep utama Lean adalah bagaimana setiap organisasi selalu belajar dan memvalidasi hipotesa yang ada. Konsep utama Lean adalah “FLOW” membuat setiap proses mengalir dan selalu diuji dengan data dan validasi dari observasi. Walaupun saya praktisi di bidang Lean enterprise, seluruh pencarian saya terhadap solusi silothinking dan birokrasi mendapatkan jawabannya dalam event ini: seharusnya setiap orang harus dipaksa untuk keluar dari zone nyaman dan diajak memvalidasi proses dan asumsi yang mereka gunakan saat ini. Terutama buat para eksekutif yang sudah terlalu lama tidak keluar dari “sarang” mereka. Betul, perlu Go out of the Building! Dan sekali lagi, penggunaan metrics yang tepat, sederhana dan terukur dalam Lean Startup mengingatkan saya bahwa KPI untuk suatu perusahaan tidak harus standar dengan mengikuti yang sudah ada. Begitu juga struktur organisasi. Harus kita kembalikan pada pertanyaan terpenting dalam bisnis: value apa yang ingin kita berikan kepada customer kita?

Pengaruh #3: Arsitektur Bisnis

Terakhir adalah masukan dari seorang pakar yang terbiasa mengimplementasikan Enterprise Resource Planning (ERP) buat perusahaan-perusahaan besar, yakni Dr. Chibane. Mengimplementasikan ERP seperti SAP memerlukan pemahaman menyeluruh terhadap integrasi seluruh proses yang ada dalam sebuah perusahaan yang kompleks. Menurut pakar yang dulunya bermukim di London ini, pemahaman seluruh bisnis itulah yang disebut Business Architecture (BA). Kebanyakan orang jika mendiskusikan  BA, pasti mikirna IT atau ERP atau lebih spesifik lagi mau implementasi SAP. Ini kembali karena mindset yang sudah terkotak-kotak. Mikirnya departemen atau project.

Insight terbesar yang saya dapatkan dari Dr. Chibane adalah bahwa sebenarnya kita bisa memadukan antara Business Architecture dan Lean Enterprise, dan bisa mendesain ulang arsitektur sebuah perusahaan. Sehingga ide ini bisa diaplikasikan baik kepada perusahaan kecil dan perusahaan besar!

Redesain ini tidak harus dengan jalan revolusi ala jaman Reengineering di tahun 80-90an, tapi menurut saya bisa dilakukan dengan damai. Pengalaman saya dalam implementasi Lean, melihat bahwa redesain dalam Lean dilakukan perlahan-lahan, mirip dengan orang yang merenovasi rumahnya pelan-pelan sambil tetap menempati rumahnya. Mulai dari renovasi dapur, lalu kamar tidur dan lain-lain. Kelemahan model ini adalah upaya perbaikan sering tidak terkonsep dengan baik, lebih bersifat reaktif tergantung masalah, dalam contoh renovasi rumah, misalnya tergantung mana yang bocor duluan.

Usaha redesain menggunakan Aristektur Bisnis ala Dr. Chibane adalah upaya menggambar ulang organisasi kita dengan menanyakan lagi apa yang penting dan memetakan ulang seluruh proses, organisasi, KPI dan karyawan kita. Ibaratnya rumah, kali ini dalam merenovasi, kita mengajak seorang arsitek untuk menggambar ulang rumah kita untuk membayangkan seperti apa rumah yang kita inginkan. Keunggulan dari pendekatan ini pendekatan yang menyeluruh.

Dalam pemikiran ini, kami mencoba mendiskusikan konsep ini baik kepada perusahaan kecil maupun besar. Menurut saya, konsep redesain ini bisa dilakukan untuk dua-duanya dengan keunggulan dan kelemahan masing-masing.

Penerapan di perusahaan BESAR:

Plus:

Mempunyai resources (orang, dana) yang memadai untuk melakukan implementasinya

Delta:

Saat redesain mungkin masih mulus, tapi saat implementasi akan challenging terutama karena perusahaan biasanya sudah punya struktur dan sistem yang sangat rigid (for better or worse).

Penerapan di perusahaan KECIL:

Plus:

Karena masih kecil, struktur dan sistem masih sangat fleksibel untuk dibentuk dan didesain dengan benar.

Kekurangan:

Biasanya resources yang ada (terutama orang dan dana) belum cukup karena fokus dalam menjalankan penjualan dan daily operations.

Dari semua penuturan diatas, tentunya pertanyaannya sekarang adalah, BAGAIMANA CARA MELAKUKANNYA? Mari lanjut ke bagian 2.

#silothinking (kumpulan tweets)

Ini juga dari kumpulan tweet, aslinya #silo, tapi untuk blog lebih pas sebenarnya #silothinking

Nyambung diskusi ttg #metrics kemarin, sesuai request @wustuk, hari ini saya sambung topik ttg #silothinking

#silothinking adlh kondisi yang terjadi di banyak organisasi (besar) dimana antar departemen tdk bekerja dg baik. ego sektoral:)

#silothinking kalo digambarkan seperti gambar ini:). Ribut antar team, antar departemen. lupa kalo kita satu perusahaan:)

(ilustrasi oleh Endang/Impro)

(ilustrasi oleh E.Sunandar/Impro)

Yang bikin jelek, #silothinking inilah biang kerok proses yang bertele-tele, birokratis, lambat dan tidak menambah value :(

Dari sisi positif, #silothinking ini membuat dapur rumah saya ngebul dengan lancar wahihihi…Tugas saya banyak membantu eksekutif, merobohkan sekat

Banyak pemimpin yang mengira, #silothinking disebabkan oleh orang yang terlalu gila kuasa, budaya atau hal-hal soft lain. Menurut saya ngga.

Menurut pengalaman saya, pada umumnya setiap orang ingin bekerja dengan baik. Setiap org bermental champion. #silothinking bersifat sistemik :P

Artinya, #silothinking itu bukan disebabkan karyawan yg ingin terjadi seperti itu. Tapi sebaliknya, sistem dan KPI lah yang membuat kotak2

Apa yang saya sebut sistem yg menyebabkan #silothinking? Yang pertama adalah org chart. Yg kedua KPI. Yang ketiga rewards system.

Jk karyawan Sales, dikasih bonus dan promosi jika target Sales tercapai, sedangkan bagian Finance targetnya cut cost, spa yg terjadi?#silothinking

Jk bagian maintenance diminta Reliability 90%, sedangkan bagian Inventory targetnya kurangi stok, apa yg terjadi? #silothinking

Oleh karena itu, masalah proses yg birokratis dan “pertempuran” internal hanya bisa diatasi jika kita melihat “end-to-end process”#silothinking

Mulai dengan melihat Value Proposition, Process end to end, KPI, baru lihat orangnya. Itu cara terbaik menghilangkan #silothinking. Redesain.

Redesain bisnis tidak harus dengan jalan revolusi atau pertumpahan darah. Pemikiran Lean enterprise sudah terbukti secara scientific.#silothinking

Menghilangkan #silothinking sebenarnya simple. Tapi susaaaaaaah dan beraaaaat banget. wahihihi…butuh kerelaaan seorang pemimpin untuk embrace mindset baru. Itu yg berat

Selain itu #silothinking adalah legacy dari manajemen moderen yg muncul dari manajemen militeristik pasca Perang Dunia II. Masalahnya mindset

Kita di dunia manajemen, sudah terbiasa dengan org chart ala militer yg mirip garis komando. Padahal ini pola pikir #silothinking :)

Makanya, perusahaan yg baru muncul kemaren sore kayak Facebook, Google dll, kemungkinan punya model yg lebih NGGA #silothinking. Lbh kolaboratif

Itu sebabnya skrg sy lagi berusaha keras agar startup di Indonesia ga bikin Org Chart dan KPI kyk perusahaan2 gede. Udah kuno..jgn ikut :P

Tambahan saran, dari teman/senior saya @adipl

@gedemanggala harus dibalans dgn reward/KPI setup utk senior leaders supaya ngerti end-to-end dan bisa lead organisasinya utk berkolaborasi

@gedemanggala arguably, organisasi besar perlu ‘functional focus’ yang lebih, walaupun akan mengakibatkan #silothinking

Sejujurnya, secara praktek ide redesain secara total masih belum banyak terjadi dalam perusahaan besar di Indonesia, dan menurut saya jalan optimum adalah yang disampaikan oleh @adipl. Ini tantangan terbesar dalam kinerja banyak perusahaan (sekali lagi, bagus buat bisnis saya), namun dalam jangka panjang sepertinya mendesain ulang dari blueprint jauh lebih signifikan hasilnya.

It’s a journey worths trying…

#metrics (kumpulan tweets)

Share dikit….kemarin sharing di twitter tentang metrics atau performance measurement alias KPI  maaf panjang dan blang bonteng, maklum twitteran…

dalam beberapa diskusi, banyak temen2 di startup atau korporasi nanya ttg#metrics yang baik buat organisasi
mumpung masih inget, sebelum pd cuti, gw pake pedoman dr BSC (balance score card) utk #metrics
#metrics yg baik kudu bisa ukur: 1. Financial, 2. Customer 3. Proses 4. People/Learning
#metrics yg baik juga mesti imbang antara lagging indicators (after the fact) dan leading indicators (antisipasi).
untuk startup, #metrics ga perlu banyak2. Utk lagging indicator utk skrg, financial & customer penting. Misalnya: %Profit, Orders, TAT
#metrics TAT = Turn Around Time. misalnya waktu dr order amp received by customers. baik utk jualan online, atau kl resto
metrics utk startup yg terkait proses & people, bs jd leading indicators: TAT utk sub proses, % error (salah) & turn over karyawan
hal terpenting dalam membuat #metrics adlh = pertanyaan terpenting dlm marketing, bisnis & investasi. What is your VALUE PROPOSITION? 
dalam membuat #metrics, Value Prop penting, karena itu menjadi fondasi hal yg kita mau ukur. Jika kita ingin jd “yg tercepat”, waktu wajib
sama juga jika VP kita adlh yg “terbaik”, kualitas adlh #metrics kita. tentunya, perlu yg measurable
kl sy diminta bikinin SOP+ #metrics, pertanyaan saya u/ excecutives adlh “what’s your value prop?”. Mrk: “hey you are not marketing…”
nah sekali lg #metrics adlh ttg bisnis. SOP juga. Jd ga ada pengkotakan antara operasi, marketing, finansial, dll. apalag buat startup.
Jadi jangan sampai temen2 yg baru mulai startups malah mengkopi #metrics & organisasi yg silo-thinking. Itu mah kuno! 

saya juga termasuk orang yg sangat TIDAK menganjurkan performance #metrics digunakan sbg satu2nya alat untuk promosi dan menaikkan gaji 

balik lagi ke cara membuat #metrics buat bisnis:
1. Cari kristalisasi value prop kita. What makes us different & unique? How to MEASURE?
2. Proses apa yg paling penting dalam mendeliver keunggulan dan keunikan kita. Bikin standar/SOP dan #metrics
3. liat organisasi kita, sesuaikan dengan VP, proses dan #metrics kita.JANGAN kebalik, dari awal bikin bagian IT, bag Marketing, dll.
4. Didik pekerja dan orang2 dalam perusahaan kita agar mengerti value prop, proses dan #metrics.

#metrics harusnya utk perusahaan kecil, cukup sekitar 4-6 aja. 3 buat lagging indikator (profit, order, TAT). 3 buat leading indicator
Tadi ada yg nanya, apa bedanya lagging & leading #metrics? Kalo main bola, skor akhir adlh lagging.Ball possession, attempts adl leading

oh ya one more thing:) #metrics should be simple and meaningful. Jgn kyk organisasi besar malah metricsnya kebanyakan & ga ada maknanya 

Blusukan itu kuno?

NGGGAAAA banget!

Justru blusukan sangat efektif di jaman moderen.

Mau jadi problem solver? Rajin blusukan yuk!

gemba

——————————-

Ini kumpulan tweet saya #blusukan

Buat yg bilang blusukan itu kuno ato kampungan, gw mau kasi tau, justru yg bilang itu yg kuno :) perusahaan terkenal justru giat blusukan.
Kemarin ada yg bilang blusukan itu cuma ngabisin waktu. masa pemimpin masuk ke gorong2? Nah, di jmn teknologi skrg, blusukan adlh validasi terhadap laporan yang sering tidak menggambarkan kenyataan.

Dalam lean startup, blusukan disebut “Go out of the building”. Setiap konsep yang (katanya) brilian kudu di validasi dg orang yg jd target:)
Di perusahaan terkenal Toyota, blusukan adalah WAJIB hukumnya. seorang leader kudu “genchi gembutsu” atau go out and see the issues directly. Sewaktu sy jd engineer di sebuah perusahaan jepang, sy wajib nongkrongi proses tiap hari. disuruh gambar yg terjadi aktual. Cerita klasik blusukan adlh kisah chief engineer Toyota yg menghabiskan cuti sebulan road trip menyewa banyak mobil keliling amrik.Dlm kisah blusukan Yuji Yokoya, ia ketemu rental, user, dealer sepanjang road trip. Voice of customer validation, itu intinya!

Jadi, jika organisasi/government sdh besar, adlh wajib utk validasi. krn report gampang dikarang. foto gampang di photoshop:) Jika seorang decision maker terlalu jauh dari realita, gimana bs ambil keputusan yg baik? dari liat power point? meh. Mangkenye, blusukan dong:)

Saat sy kerja di GE, CEO global-nya konon ngabisin hampir 60% waktunya keliling dunia, ketemu customer n country leader. Blusukan biar tau voice of customer.Bg perusahaan konsultan IDEO, blusukan bagi mereka adlh bgm mendesain dg empati.mau desain rumah sakit? jd pasien dulu.Hampir seluruh leader yg efektif rajin blusukan. Liat aja Dirut KAI skrg. ngomelin anak buah bs spesifik krn nongkrong di kereta.

In summary, blusukan BUKAN manajemen kuno. justru sgt efektif tackling problem dlm masyarakat/organisasi kompleks.

Beneran lho!!! :)

Kenapa entrepreneurs dan start up perlu SOP?

Belakangan ini banyak sekali pertanyaan dan diskusi yang saya ikuti berkaitan dengan SOP (Standard Operating Procedures). Oleh karena itu saya pernah menulis tentang tips membuat SOP secara sederhana.

Diskusi yang baru-baru ini saya ikuti, membuktikan banyak pengusaha muda yang sudah mengerti pentingnya SOP namun belum juga memiliki SOP. Ternyata masalahnya adalah karena kesibukan dalam mengurus bisnis yang makin besar sehingga belum sempat membuat SOP, pemikiran bahwa SOP itu tambahan pekerjaan/cuman ngerepotin aja, serta ada juga yang sudah membuat SOP sederhana namun itupun sering tidak dijalankan oleh pegawainya. Belum lagi banyak isu yang timbul tentang bagaimana mengawasi dan memastikan bahwa SOP itu dijalankan, terutama saat kita sebagai pemilik dan pimpinan perusahaan sedang tidak di tempat.

Sekilas, isu-isu diatas seperti tidak berhubungan. Namun berdasarkan pengalaman saya, seluruh isu  itu terkait dengan bagaimana seorang pengusaha memahami konteks arsitektur bisnisnya, melihat usahanya dalam kacamata menyeluruh. Korespondensi saya dengan seorang kolega berkebangsaan Inggris yang sekarang menetap di Dubai yakni Dr. Yachine Chibane, mengingatkan saya tentang pentingnya membagi pengetahuan ini kepada pengusaha yang baru memulai bisnisnya. Walaupun korespondensi dan diskusi saya dengan Dr. Chibane awalnya dalam konteks korporasi besar yakni integrasi end-to-end process serta penerapan Lean thinking, namun keterlibatan saya dalam proyek WSP/Worldbank untuk mendukung penyiapan bisnis sanitasi bagi pengusaha kecil, mendukung Inkubator Bisnis Mandiri dalam operation/process coaching, serta terlibat dalam pembuatan SOP beberapa perusahaan kecil meyakinkan saya bahwa melihat hubungan Value Proposition, System, dan People Management adalah merupakan blueprint bisnis yang harus dipahami  start up dan pengusaha muda.

Penting bagi para pengusaha menyadari bahwa dengan berjalannya waktu, ide asik yang tadinya lahir dari dari angan-angan dan diskusi segelintir orang, lambat laun (jika memang ide itu banyak yang “beli”) akan berkembang menjadi bisnis yang perlu ditangani dengan serius.

Membangun sistem adalah tahap selanjutnya saat start up kita mulai tumbuh. Tanpa sistem, perusahaan kita menjadi terkekang oleh kemampuan dan capability kita sebagai manusia. Padahal bisnis yang baik akan outgrowth kita dalam waktu yang sangat singkat!

Grafis dibawah mencoba menggambarkan transformasi itu.

Pada awalnya adalah 1-2 orang dengan sebuah ide gila…

arsitektur bisnis finalDiagram segitiga Value Proposition-System-People, menggambarkan bahwa saat bisnis kita mulai berkembang, kita sebagai pengusaha harus memastikan bahwa apapun yang menjadi value proposition (keunikan, competitive advantage kita) harus bisa dieksekusi oleh seluruh karyawan.

Caranya? Membuat sistem yang bisa memastikan itu terjadi. SOP adalah salah satu cara untuk membuat sistem. Cara lain adalah menggunakan teknologi (IT, automation, tracking, barcoding, dan banyak lagi).

Sistem adalah jembatan yang memastikan alignment antara Value Proposition (sebagai kristalisasi ide pengusaha) dengan karyawan yang menjadi ujung tombak eksekusi di lapangan. Di masa-masa awal usaha dimulai, antara ide dan eksekusi tidak menjadi masalah. Kenapa, karena sang pengusaha melakukannya sendiri :)

Disaat usaha sudah berkembang, akan ada gap antara sang pemilik ide/value proposition dengan para pelaksana. Oleh karenanya, sistem dalam bentuk standar kerja dan SOP adalah cara yang lebih simpel untuk memastikan konsistensi eksekusi value proposition itu.

Jika kita adalah pengusaha restoran, bagaimana kita bisa memastikan rasa, takaran, dan look dari makanan kita selalu sesuai dengan yang kita inginkan? SOP

Jika kita pelaku industri kreatif, bagaimana caranya kita memastikan setiap bertemu klien, team Marketing kita selalu menawarkan hal yang sama dengan pricing yang sama? Dengan promise waktu yang sama? SOP

Jika kita adalah pengusaha fashion, bagaimana kita memastikan stok, min-max inventory selalu terjaga? Penagihan billing ke klien selalu konsisten? SOP

Tentunya, cita-cita kita adalah hal-hal diatas bisa kita automate semuanya menggunakan teknologi seperti Amazon.com :) Tapi saat kita baru mulai, lebih murah untuk menuliskan standar kerja dan SOP. Bahkan, jika anda tidak punya waktu untuk membuatnya, banyak sekali konsultan yang bisa membantu untuk mendevelop SOP setelah mengamati dan duduk bareng dengan anda dan karyawan anda. Yang jelas, semakin besar perusahaan anda, semakin penting SOP dan sistem dibuat.

 KPI sebagai pengganti Pengawasan

Lanjut pada pertanyaan, lalu bagaimana memastikan SOP yang sudah dibuat bisa dilakukan oleh karyawan? Apakah perlu saya sebagai pemilik nongkrongin terus usaha saya? Tentu tidak. Justru dengan sistem yang baik, anda sebagai pengusaha bisa fokus dalam hal yang menjadi nilai tambah anda: dreaming & growing the business.

Pengawasan bisa kita substitusikan dalam bentuk KPI: Key Performance Indicators.

Untuk memulai, saya merekomendasikan 6 KPI saja, 3 KPI bulanan dan 3 KPI harian.

3 KPI bulanan adalah indikator yang menunjukkan sehat atau tidaknya bisnis kita:

1. Monthly Sales (dalam Rupiah)

2. Monthly Cost (dalam Rupiah)

3. Monthly Profit (dalam Rupiah dan % profit margin)

3 KPI harian adalah indikator untuk memonitor jalannya bisnis kita di level operasi atau eksekusi oleh karyawan. Indikator ini ditentukan disesuaikan dengan Value Proposition yang menjadi jualan utama bisnis anda. Ini 3 hal yang bisa menjadi contoh jika anda dalam bisnis makanan/restoran:

1. Daily customers/visitors (dalam jumlah orang)

2. Average service time per order (dalam menit)

3. Jumlah complaint per hari (dalam angka dan isi complaint)

Sekali lagi, KPI harian bisa dipilih dan disesuaikan dengan jenis usaha dan apa yang menjadi keunikan bisnis kita. Apakah boleh KPI lebih dari 6 diatas? Tentu saja  boleh, yang penting datanya memang bisa didapatkan dengan konsisten dan valid.

Selain tracking, tentunya kita sebagai pengusaha harus menetapkan target dan standar untuk semua KPI yang ada. Dari situ kita bisa melihat bagus atau tidaknya kinerja perusahaan kita.

KPI bulanan akan menunjukkan seberapa bagus usaha kita berjalan, dan seberapa bagus kita sebagai pengusaha :) Jadi jika Cost terlalu tinggi atau % Profit tidak sesuai target, salahkanlah diri anda sendiri, dan mulai berbenah.

KPI harian menunjukkan kinerja pegawai anda. Anda tidak perlu lagi turun setiap hari (kecuali jika anda punya waktu, ya lebih baik selalu turun) cukup lihat daily tracking. Fokus membenahi hal-hal yang secara konsisten kinerjanya tidak sesuai target.

Consequence Management

Sebagai penutup, membicarakan KPI tentu tidak lepas dari yang namanya consequence management. Ada feedback yang harus diberikan baik kepada team kita. Artinya apa? Jika KPI berjalan sesuai target, kita perlu memberikan positive reward (pujian, insentif, piagam penghargaan). Jika KPI tidak sesuai target, kita perlu memberikan negative reward (teguran, pemotongan insentif, surat peringatan).  Namun menurut saya, dalam positive dan negative reward, sebisa mungkin tidak terlalu fokus pada uang, karena bisa menciptakan perilaku yang tidak tepat. Selain itu, saya termasuk yang tidak terlalu setuju jika KPI dan consequence management nantinya menjadi ukuran utama untuk menaikkan gaji atau memberikan kenaikan pangkat. KPI dan consequence management sebaiknya kita gunakan benar-benar sebagai dashboard kita dalam menjalankan usaha, mengukur kinerja dan melakukan corrective action segera.

Selamat melakukan, dan feel free to share jika ada keberhasilan ataupun kendala dalam pelaksanaanya.

Ingin memecahkan masalah? Ini tips praktis untuk bisa mulai sekarang

Setiap orang punya masalah, dan semua orang ingin memecahkannya.

TAPI,

tidak semua orang berhasil. Malah, banyak yang belum mulai mencoba.

Sekarang ini kita sering mendapatkan motivasi dan inspirasi untuk memecahkan masalah. Semangat menyala. Tapi tidak mulai juga. Ada yang mencoba, tidak berhasil. Terus api padam.

Kenapa?
Karena selain semangat dan motivasi, kita perlu tahu CARANYA.

Jadi ini caranya.

A. Pahami prinsip untuk menjadi problem solver.

Ada banyak yang mengajarkan prinsip menjadi problem solver, tapi saya ingin menyampaikan yang paling sederhana, meminjam ilmu dari pohon kelapa.

(ilustrasi karya Endang/Impro)

(ilustrasi karya Endang/Impro)

1. Selalu ciptakan manfaat.

Karena masalah banyak disekitar kita, usahakan kita bisa hidup kayak pohon kelapa. Bisa ngasi manfaat dimana saja kita berada. Masalah itu ibaratnya kayak TTS yang nunggu diisi. Susah, tapi menantang..ya kan?

2. Sederhanakan

Banyak hal timbul karena dibuat ribet. Kenapa juga kita antri check-in pesawat, setelah itu harus antri bayar airport tax. Jadi masalah banyak yang bisa dipecahkan hanya dengan mencoba menyederhanakan apa yang kita lihat ribet. Kita kudu kayak pohon kelapa yang simpel dan lurus. Makanya tinggi. Jadi kita bisa mulai dengan menyederhanakan pikiran kita sendiri lho…mau mulai aja kita suka ribet. Mending kita mulai sesuatu yang sederhana tapi bisa dilakukan hari ini, daripada mikirin yang ideal, tapi ngga pernah mulai.

3. Kolaborasi

Pohon kelapa itu akur dan tumbuh dalam rumpun. Demikian juga para pemecah masalah, harus sadar bahwa solusi lebih gampang diciptakan dengan kerjasama.

Jika ingin membaca lebih banyak tentang prinsip ala kelapa ini, bisa terjun ke link ini.

B. Pelajari jurusnya

Jurus untuk memecahkan memecahkan masalah ada banyak, seperti layaknya bela diri, ada karate, silat, kungfu, dan banyak lagi.

Dalam memecahkan masalah ada yang namanya Six Sigma dengan jurus DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control), Quality Management dengan jurus PDCA (Plan-Do-Check-Action), ada yang disebut 8 langkah Toyota Business Practices, dan banyak lagi.

Karena ingin simple, saya bikin jurus sendiri yakni IDDE. Inginnya jurus ini bisa dipelajari dan diterapkan hanya dengan baca blog ini dan ngga usah pakai training!

Apa itu jurus IDDE?

1. Identify

Jurus pertama, identifikasi masalahnya dengan baik. Apa sih yang menjadi masalah kita sebenarnya? Jika masalah banyak sekali, yang mana yang paling penting untuk dipecahkan? Yang mana yang paling gampang untuk dimulai hari ini? Yang penting, apapun masalah yang ada, kita harus yakin bahwa kita bisa mencari solusinya.

Contohnya, masalah yang bikin saya pening minggu ini adalah saya sering menghabiskan waktu mencari-cari dokumen dan file di komputer. Kadang-kadang bisa habis waktu 2 jam untuk mencari 1 file. Setelah saya identifikasi lebih lanjut, ternyata ini gara-gara cara saya mengatur file tidak teratur dengan baik. Kadang-kadang saya simpan di folder yang saya beri nama project, nama perusahaan, dan macam-macam cara lain yang kadang juga bercampur dengan koleksi lagu :)

Screen Shot 2014-01-28 at 7.43.18 PM

2. Design

Jurus berikutnya jika kita sudah berhasil mengidentifikasi masalah adalah mulai merancang solusinya.

Dalam contoh saya, saya mendesain cara penyimpanan file yang lebih terstruktur. Dengan memanfaatkan pertemanan, saya bertanya pada teman-teman yang saya lihat jauh lebih sibuk tapi selalu efektif, tentang bagaimana mereka bisa mengelola file mereka. Dengan kolaborasi kita tidak perlu reinvent the wheel!  Dari beberapa saran yang bagus, saya mencari yang simpel. Folder-folder saya buat agar berurut dan mempunyai standar penamaan. Jadi ada folder khusus pekerjaan dengan nama project, klien, dan juga personal. Semua diatur agar gampang disimpan dan diakses kembali. Ini desain yang baru:

Screen Shot 2014-01-28 at 7.44.50 PM

3. Do

Jurus ketiga adalah ikut moto dari Nike: Just do it!
Lakukan segera. Mungkin solusi kita mujarab, mungkin juga ngga…tapi hanya dengan melakukan kita bisa tahu hasilnya. Jika gagal, coba dilihat jurus Design, mungkin perlu disempurnakan lagi. Jika sudah berhasil, mari kita lihat hasilnya.

4. Evaluate

Nah, jurus terakhir adalah langkah evaluasi. Kita perlu lihat, apakah dengan cara yang baru, masalahnya sudah hilang. Apa buktinya? Apakah kita melihat perubahan? Dan yang paling penting, bagaimana kita memastikan agar improvement ini bisa terus terjaga? Bagaimana caranya agara masalah yang sama tidak terjadi lagi.

Dalam contoh saya, dengan cara penyimpanan folder yang baru ini, saya selalu menyimpan dan mencari file apapun dengan gampang. Tidak ada yang lebih dari 5 menit sekarang ini. Tentu saja agar perbaikan ini tidak hilang di kemudian hari, saya perlu buat standar dan dokumentasi. Caranya? Ya menulis blog ini :P

Nah, itu tips menjadi problem solver. Yang penting diingat adalah prinsipnya,

Pertama, jika melihat masalah, apalagi terkait pekerjaan, segera kuatkan niat untuk memulai cari solusinya. Yang kedua, cari cara yang sederhana untuk memulai dan menyelesaikan. Dan ketiga, manfaatkan teman dan network dalam mendapatkan solusi. Dengan kolaborasi banyak hal bisa diselesaikan.

Jurus-jurus IDDE ini cukup sederhana untuk digunakan untuk memecahkan masalah di sekitar kita.

Mau mulai hari ini?

Klik untuk tweet post ini

Tweet: Ingin memecahkan masalah? Ini tips praktis untuk bisa mulai sekarang! http://ctt.ec/8MEb0+ #simplicity101