Tag Archives: business architecture

How to make YOUR employees work to YOUR strategy?

This article is co-authored by Yacine Chibane and Gede Manggala originally posted on Linkedin

In today’s competitive world, business organisations are struggling with their inability to translate strategy into simple, clear day to day actions. Beyond communication, training and “indoctrination” of corporate strategy, what structural and procedural components must organisations equip themselves with to execute strategy? What links their Missions, Visions and Value Propositions to the day to day actions of each employee (figure 1)?

Figure 1

 This problem can be decomposed into three more manageable problems:

1. What mechanisms link strategy to individual tasks? One must find a logical path that sets off from strategy and converts it into tangible, enabling actions. We will see that this will involve finding appropriate organisational structures, business processes and monitoring means.

2. How to make those mechanisms pave the way for value creation? What kind of organisational structures and processes should one adopt to maximise value creation and propagation, unhindered and free from individual interests and silo cultures?

3. How to measure the effectiveness of strategy execution? Once those mechanisms are in place, tight monitoring is necessary to maintain alignment with on strategy.

In other word, to execute strategy successfully we must link it to employees’ day to day activities in a way that does not obstruct value creation, and lends itself to continual performance monitoring.

Resolving these three problems amounts to taking a more radical approach than the usual partial initiatives of balance score cards, lean and 6 sigma, business process re-engineering, organisational re-design, KPIs, etc. Efforts like these are all intended to improve performance, but may not take a holistic and systemic view of the organisation.

Substantial business improvements cannot be realised without a deep look into the business architecture of an organisation, relationship of strategy to business processes as well as to its organisational structure and its performance management framework. Without this, tactical improvement initiatives, such as Lean lead to limited results.

Four steps to Operational Excellence and Strategy Execution

There are four steps to take to attain operational excellence and pave the way for effective strategy execution. While these steps may seem simple and logical they require full commitment from senior executives to ensure success and buy-in. Resistance to the implied changes will not be negligible and a robust change management programme must accompany the initiative.

It is critical to note (see figure 2) that deployment of effective strategy execution is performed top-down, but alignment monitoring through KPIs and value drivers must be done bottom-up to ensure proactive and early response to events.

Figure 2

The four steps can be summarized as follows:

1. Define your business’ value propositions

Whether an organisation is a start-up or mature, successful or in difficulty, defining clearly its value propositions is monumental. The fundamental question to ask is “what makes us unique?” The answer to this question aims to “pigeon hole” the organisation into the stream of business it knows best and believes it has a winning chance. One such value proposition could be: “We design and produce faster than anyone else in our market.” Value propositions are the compass of the organisation.

2. Develop the end-to-end processes that deliver the value propositions

In best cases, business processes are mapped and documented, people are trained and KPIs are measured. Lean culture is instilled and senior management buy-in is robust. However, what often gets overlooked is the link of those processes to the value propositions, and their correlation with the organisational structure. It is also the lack of verification whether they are core to the business and whether they lend themselves to unambiguous, full and focused end to end accountability. Unless organisations start from their value propositions, their processes may prove to be irrelevant, non-core or incomplete. The aim is to master and excel at processes that add real value.

Core end-to-end (E2E) processes are the vital few (typically 3 to 6) critical ones which are significant in terms of revenue generation and cost allocation.

They are complete processes cutting across departmental boundaries. They link to your customers and suppliers. For example, a true E2E process is Demand to Supply and not Inventory Management. E2E processes eliminate silo boundaries and preserve full accountability. E2E processes can exist independently. The skills in designing E2E processes is how to make them mutually exclusive and collectively exhaustive.

3. Adapt the organisational structure to empower the E2E processes

The next step is to “cut through” the organization with the E2E processes to move from a traditional departmental, hierarchical structure to a process based structure. In other words, you need to assign your people to the E2E processes rather than to a department. You must then designate a person accountable for that process who would become the equivalent of a department head. You have now established a line of accountability for an entire value adding process. For example, procurement activities will be re-organised under the Procure to Pay (P2P) process which also includes Accounts Payable (normally a finance function) to ensure full accountability from contract award to a supplier to the payment of their invoices. Full and single accountability, combined with the independence of the E2E process from other functions should eliminate silo behavior to a large extent.

Figure 3

The transformation of the organisation from a traditional departmental structure to a process focused one requires careful planning. It is important to adopt a gradual approach by addressing one process at a time, gain buy-in, show results and move to the next process.

4. Empower your people and measure performance

The final step is to enable your people to fit within the re-designed processes. Since you have clearly defined your core processes in step 2, it is easy to define required competencies for each process step. You will then assign one or more process steps to an individual. Training programmes can be more focused and relevant because the role of the individual is clearly defined by the process steps they cover.

Most importantly, you are now able to assign the right KPIs and value drivers to your people. More often than not, organisations tend to concentrate on lagging financial indicators. In addition to those indicators revealing the truth days, weeks or even months after the root cause problem appears, it may take a significant amount of time and effort to resolve the issue. As indicated in figure 2, performance measurement must start at the bottom of the pyramid. Ideally, to each process step a KPI is assigned which feeds into a bigger KPI at the process level, which in turn feeds into a higher KPI that measures strategic objectives. So, instead of monitoring Return on Investment (ROI) from financial considerations, one must link it to lower level KPIs and value drivers that provide early warnings. For example, one contributing factor to ROI is cost reduction, which is affected by scrap, which in turn is affected by equipment breakdowns. We need to monitor equipment breakdowns continually as a leading indicators of ROI performance.


We have described a structured approach that enables organisations link and align their competitive differentiators to core operational mechanisms (processes, organisational structures and performance measures), hence enabling them execute their strategies on a day to day basis, through the active participation of all their work force.

It is crucial to maintain focus on the three components of this approach, namely, Value Propositions-E2E Processes-KPIs, through a closed loop that is constantly monitored and updated. For example, if your value propositions change then your core E2E processes may need to change, and if your E2E processes change then your KPIs must change. This approach is a holistic view of the organisation’s performance which strives to resolve value creation mechanisms as well as cultural hurdles.

Value propositions are the compass of the organisation, the E2E processes are the engine, the organisational structure is the body of the ship and the KPIs are the visible dashboard through which you make decisions.

Desain (ulang) bisnis anda…menuju Lean enterprise (bag 2)


(untuk pendahuluan tulisan ini, silahkan kunjungi Prolog/Bag 1)

Sebelum kita membahas 4 langkah dalam mendesain (ulang) bisnis anda, tentunya kita perlu segarkan lagi kenapa anda perlu melakukan ini. Artinya, simptom dan problem apa yang mendasari perlunya melakukan ini?

  • Anda melihat ada kesenjangan antara strategi perusahaan (value proposition, visi, misi, dan company target) dengan kinerja di level karyawan di garis depan. Bisa terlihat dari komplain customer, inkonsistensi pelayanan, banyak error, proyek yang berjalan lebih lambat dibanding target, ataupun kebingungan di level karyawan untuk memprioritaskan pekerjaan (overload). Secara singkat anda ingin alignment dan sinergi yang lebih baik.
  • Anda melihat masih ada opportunity untuk menghilangkan proses dan aktivitas yang tidak menambah value (non value added), sehingga value creation bisa makin signifikan dalam bisnis kita.
  • Anda ingin lebih proaktif mengantisipasi kompetisi dan permasalahan dan bukan hanya bereaksi terhadap hal yang sudah terjadi. Anda ingin lebih mengandalkan leading indicators, daripada lagging indicators.

Untuk menjelaskan ke 4 langkah ini, saya akan menggunakan contoh kasus sebuah perusahaan imajiner yang bergerak di bidang kreatif, yakni produksi film pendek untuk iklan.

Case study background: 

Anggap saja anda seorang pendiri perusahaan yang bergerak di bidang periklanan, sekarang sekaligus menjabat sebagai direktur utama di perusahaan itu. Perusahaan kecil anda, yang tadinya hanya terdiri dari 2 orang (anda dan sahabat anda), sekarang sudah menjadi perusahaan dengan karyawan 40 orang. Order melimpah, namun anda mulai merasa gamang karena mulai merasa kehilangan kontrol karena tidak bisa melihat status order ataupun tidak tahu apakah perusahaan anda mendapat keuntungan. Selain itu, dengan makin banyak orang, anda merasa bahwa proses dan kualitas yang perusahaan anda kirimkan ke customer saat ini tidak sebagus dulu. Proses internal juga mulai bertele-tele, tidak ringkas dan cepat seperti di awal berdirinya. Antar departemen misalnya marketing dan bagian produksi juga sering terjadi perang dingin bahkan sampai adu mulut. Apa yang terjadi? Lebih penting lagi,  apa yang harus dilakukan?

Ini 4 langkah yang anda harus lakukan:

1. Diskusikan dengan team: apa Value Proposition perusahaan anda?

Ajak team yang anda percaya untuk duduk menanyakan pertanyaan diatas. Apa yang membuat anda unik dan berbeda dengan pesaing? Apa yang menyebabkan anda dipilih oleh customer?

Dalam brainstorming (asumsikan) anda mendapatkan jawaban ini: perusahaan anda disukai karena cepat, fleksibel (gampang mengikuti kemauan klien), dan affordable (relatif terjangkau).

2. Tentukan core end-to-end process perusahaan anda

Core end-to-end process ini adalah proses yang merupakan kunci keberhasilan tim anda dalam memberikan produk akhir dan layanan kepada klien. Menurut Dr. Yacine Chibane, core process ini ada sekitar 3 sampai 6 dalam setiap perusahaan. Lebih dari itu berarti terlalu banyak. Menurut ahli transformasi bisnis itu, core process ini adalah proses yang kita harus menjadi “master” agar selalu menghasilkan produk dan layanan sesuai dengan keunggulan kita: cepat, fleksibel, dan terjangkau.

End-to-end process ini bukan bersifat functional department, misalnya proses procurement atau inventory management, namun lebih bersifat cross functional. Jadi benar-benar end-to-end proses, misalnya dari “saat kita mempersiapkan presentasi sampai klien menerima produk kita”. Jadi, contoh core process adalah: Pitching to Fulfillment, bukannya proses penerimaan Order saja. Darimana kita menentukan mana yang core process dan mana yang tidak? Bisa dilihat dari key uniqueness perusahaan kita, juga dilihat dari proporsi revenue atau cost yang signifikan dalam bisnis anda.

Dalam contoh ini, anggaplah perusahaan anda focus pada 3 proses utama:


Ingat, proses ini bersifat lintas departemen, misalnya untuk presentasi dilakukan bagian Marketing, sedangkan didalam proses selanjutnya ada penulisan script yang dikerjakan oleh tim Creative.

Jika perusahaan anda belum memiliki SOP (Standard Operating Procedures) dan KPI (Key Performance Indicators), fokus untuk membuat untuk 3 proses diatas dulu.  Agar lebih jelas, kita ambil core process pertama yaitu proses presentasi/pitching ke klien sampai mengirim produk jadi.

Yang harus dilakukan adalah melakukan mapping untuk keseluruhan proses sebagai berikut:

Sub processDari bagan diatas, yang kita lakukan adalah memetakan perjalanan proses dari pertama kali bertemu klien sampai memberikan produk akhir kepada klien. Kemudian kita membuat mapping dan penjabaran secara rinci:

  • Membuat proses detail untuk setiap kotak (yang ditandai nomor di setiap kotak).. Artinya untuk proses Presentasi, tentu perlu dibuatkan detil aliran proses, SOP, standar form untuk memastikan setiap orang bisa melakukannya. Demikian seterusnya untuk setiap nomor.
  • Memetakan proses dan organisasi yang terlibat saat ini, artinya jika kita sudah memiliki team yang bekerja sehari-hari kita petakan lagi: misalnya proses presentasi dan follow up/order dilakukan tim Marketing, pembuatan script dilakukan tim Creative, proses shooting dan editing dilakukan tim Produksi, dan Delivery produk akhir dilakukan oleh tim Marketing. Dengan demikian hubungan setiap tim menjadi jelas.
  • Memetakan sistem IT, aplikasi, alat bantu yang digunakan.
  • Membuat KPI sederhana untuk masing-masing sub process. KPI utama harus mencerminkan value proposition anda: cepat (contoh KPI: waktu), fleksibel (contoh KPI: kepuasan klien), dan terjangkau (contoh KPI: biaya produksi). Setiap KPI yang dijabarkan untuk departemen dan karyawan harus berdasarkan pada KPI utama tadi, sehingga kita bisa mendesain KPI yang bersifat antisipatif (leading indicators). KPI utama akan menjadi lagging indicators.
  • Melihat seluruh opportunity dan problem yang terjadi selama ini, untuk perbaikan agar target dan strategy kita tercapai.

Jika anda melakukan langkah diatas untuk seluruh core process yang ada, SELAMAT! Artinya sebagian besar blue print bisnis anda menjadi lebih jelas.

3. Desain (ulang) struktur organisasi anda

Dengan melihat bagan dan detil diatas, tinjau lagi struktur organisasi perusahaan anda. Yang menjadi perhatian utama adalah memastikan struktur organisasi anda mendukung value creation yang menjadi competitive advantage yakni: cepat, feksibel dan terjangkau.  Struktur organisasi yang ideal tentunya adalah organisasi yang menjadikan end-to-end process sebagai driver. Namun, jika kita masih menggunakan struktur functional based organisation, maka memastikan KPI yang tepat menjadi driver agar tidak terjadi silo thinking, yaitu hanya mengutamakan pencapaian departemen aja.

Keuntungan jika bisa menerapkan organisasi yang berdasarkan core end-to-end process tentu saja adalah perusahaan anda menjadi sangat Lean dan fokus dalam delivering value kepada klien.

3. Penempatan dan pelatihan orang/karyawan

Dengan proses, KPI, system, dan organisasi yang telah dipetakan dengan baik, kita bisa menulis dengan lebih jelas job description dari masing-masing pekerjaan. Dengan demikian, penempatan karyawan sesuai kompetensi, recruitment, dan program pelatihan akan menjadi lebih terencana dengan baik.

Yang menjadi tujuan utama dari melakukan ini tentunya adalah memastikan alignment antara strategi bisnis anda dengan apa yang menjadi aktivitas sehari-hari karyawan. Mapping dan desain diatas juga membantu kita memahami keseluruhan proses dari sudut pandang klien/customer.

Untuk saat ini, saya fokuskan pada step 1 dan step 2, karena jika anda bisa melakukan dua step ini, anda sudah melakukan lompatan yang sangat tinggi dalam berkompetisi. Kita akan sambung lagi dalam sharing dan diskusi berikutnya, terutama untuk step 3 dan 4.

Terakhir, tak lupa saya megucapkan, Selamat Hari Lebaran, mohon maaf lahir dan batin.