Tag Archives: Google

Membuat Performance Management Efektif: Belajar dari Google

“…if management stopped demotivating their employees then they wouldn’t have to worry so much about motivating them.”

 

Mengapa anda perlu melakukan peninjauan ulang terhadap sistem performance management anda, terutama jika anda menggunakan sistem PA tahunan dengan ranking/rating yang dikaitkan dengan gaji/bonus/promosi?

Kenapa kita perlu belajar dari Google? Apa yang menarik dalam cara perusahaan terkemuka ini mengelola sumber daya manusia agar selalu inovatif?

— — — — — — — — — — —

Baru-baru ini saya bertemu dengan beberapa teman yang mengungkapkan kekecewaan besar atas hasil rating yang mereka terima atas kinerja 2015. Tentu saja ini bukan cerita baru buat anda yang bekerja di dunia korporasi. Kita punya ritual tahunan bernama performance appraisal (PA) yang tiap tahun antara bulan Februari-Mei akan memberikan nilai dan ranking kepada seluruh karyawan (termasuk hubungannya dengan bonus, kenaikan gaji dan promosi). Sebuah ritual yang membuat sebagian kecil karyawan bergembira dan sebagian besar lagi kecewa, patah hati, dan kehilangan motivasi.

Setahu saya bukan hanya karyawan yang kecewa; anda yang saat ini menjadi manajer yang memberikan penilaian juga sering kecewa dengan sistem ini karena sering “terpaksa” memberikan nilai yang tidak terlalu pas. Mereka harus menggunakan forced rank distribution menggunakan asumsi distribusi normal.Dalam asumsi ini, sebagian besar karyawan akan berada di titik tengah (disebut Meet Expectation), di zona yang di bawah rata-rata ada 2 kategori (Unsatisfactory yang paling bawah, dan Need Improvement), dan di atas rata-rata ada 2 kategori (Exceed Expectation, dan yang tertinggi Exceptional)

Sebagai praktisi di bidang Lean Six Sigma yang sering berinteraksi dengan statistik dan berbagai model distribusi data, saya sangat setuju dengan pendapat W. Edwards Deming yang sangat menentang penggunaan ranking dengan asumsi Distribusi Normal. Menggunakan asumsi distribusi statistik yang salah hanya mengakibatkan sebagian besar karyawan anda kehilangan motivasi. Banyak riset telah membuktikan bahwa kebanyakan industri dewasa ini mengikuti power-law distribution, yang secara sederhana mempunyai karakteristik mirip dengan prinsip Pareto (80/20 rule).

Distribusi normal mungkin masih tepat digunakan untuk industri padat karya yang menggunakan buruh dengan skill rendah. Jika anda menggunakan forced-ranking distribusi normal untuk karyawan-karyawan cerdas dalam industri yang dinamis, maka dapat dipastikan hasil ranking tahunan hanya membuat sebagian besar karyawan kehilangan motivasi.

Tak heran, Deming sang Bapak Quality Management mengatakan “…jika manajemen berhenti mendemotivasi karyawan, mereka tidak perlu khawatir untuk memotivasi karyawannya”.

Tentu saja banyak kolega dan sahabat yang melihat bahwa sistem yang ada sekarang bagus-bagus saja dan cukup adil. Menurut pendapat pendukung sistem PA konvensional ini, jika sebuah perusahaan tidak menetapkan target, karyawan akan kehilangan arahan. Apalagi jika tidak diberikan ranking dan rating, justru karyawan kehilangan motivasi. Dengan sistem ranking yang dikaitkan dengan kenaikan gaji, bonus, dan promosi, pendapat umum saat ini adalah sistem yang ada merupakan cara terbaik untuk mengelola kinerja karyawan melalui reward dan punishment. Bahkan, banyak yang mengaitkan sistem ini dengan prinsip meritokrasi.

Benarkah performance management system saat ini sudah cukup bagus?

Jika anda belum melihat perlunya mencari alternatif yang lebih baik, mohon dipertimbangkan beberapa argumentasi berikut:

  • Dengan adanya target dan evaluasi/ranking tahunan, memang benar karyawan akan termotivasi. Tapi motivasinya adalah untuk mencapai tagetnya sendiri untuk mendapatkan ranking tertinggi. Jika anda pemimpin di sebuah perusahaan dan mengadopsi sistem ranking yang umum saat ini, mohon jangan berharap karyawan akan memikirkan INOVASI dan BREAKTROUGH untuk menjadi terdepan. Daripada membuat sebuah perubahan besar, sebagian besar karyawan berjuang keras membuat target yang sangat “aman” dan pasti dapat tercapai, yang sering kita kenal dengan istilah sandbagging. Penyusunan target dan negosiasi untuk mendapatkan target yang “aman” menjadi sebuah seni tersendiri dalam hidup di dunia korporasi. Banyak pemimpin dan karyawan menjadi terhanyut dan lupa esensi sebuah perusahaan untuk berkompetisi dan melahirkan inovasi yang membuat customer senang. Metode PA saat ini akan membuat karyawan anda mencapai atau melebih targetnya; namun belum tentu memberikan impak buat perusahaan anda.
  • Sistem target, penilaian dan ranking membentuk budaya silo thinking. Misalnya, Divisi Marketing berjuang keras mencapai target penjualan, pertumbuhan dan market share dengan melakukan berbagai promosi yang sering memerlukan budget besar dan mengorbankan profitabilitas perusahaan; sementara Divisi Finance berjuang keras mencapai target Return on Investment dan Net Income dengan berusaha keras memotong anggaran di sana-sini kalau perlu mengorbankan investasi R&D, training dan promosi. Terjadi konflik dan aktivitas yang saling menghilangkan satu sama lain. Kolaborasi, alignment dan sinergi dalam sebuah perusahaan harus dilakukan ekstra keras dengan koordinasi, task force, dan meeting yang berulang-ulang, dan tentu saja turf-wars di dalam sebuah perusahaan. Jika perusahaan anda saat ini membutuhkan banyak meeting, coba direnungkan siapa tahu silo thinking dan sistem performance management yang menjadi masalahnya?
  • Sistem PA tahunan terlalu lambat memberikan feedback dan terlalu fokus pada kinerja individu, bukan kinerja divisi dan perusahaan. Padahal dunia bisnis bergerak dengan sangat cepat dalam hitungan hari dan hitungan minggu. Banyak leader yang terbiasa berkata kepada karyawannya,” Jika anda tidak bekerja baik, jangan harap nanti di akhir tahun akan mendapatkan nilai yang bagus.” Cukup masuk akal untuk usia anak sekolah, namun apakah ini relevan untuk perusahaan yang berkompetisi di abad digital? Target memang perlu, tapi harus fokus kepada kinerja perusahaan, sehingga yang harus dilakukan adalah sebuah review yang fokus kepada sistem, dan melakukan pertanyaan: “kenapa target PERUSAHAAN kita belum tercapai?”
  • Sistem evaluasi adalah sebuah sistem pengukuran; sayangnya alat ukur dan evaluasi yang sering dipakai saat ini jarang dikalibrasi. Contohnya adalah penggunaan forced ranking dan asumsi distribusi normal. Benarkah asumsi yang digunakan ini cocok untuk perusahaan kita? Dengan menjalankan alat ukur tanpa kalibrasi, sama saja kita menimbang barang tanpa tahu apakah timbangan kita benar atau tidak, akhirnya banyak menggunakan judgement dan ujungnya kepercayaan yang rendah akan hasilnya.
  • Proses PA yang fokus pada administrasi akhirnya menggantikan esensi utamanya untuk mengembangkan talenta dan mengelola karyawan“The process is too heavy, too costly for the outcome”demikian dikatakan Pierre Nanterme, CEO Accenture, saat menjelaskan keputusan perusahaan itu mengganti sistem performance management mereka. Apakah anda setuju jika proses yang sering dijalani banyak perusahaan akhirnya terjebak pada birokrasi dan formalitas, dan kurang fokus membuat karyawan anda berkembang? Bagaimana melihat PA dalam rangka melahirkan inovasi dan daya saing perusahaan?

Belakangan ini perusahaan-perusahaan besar seperti Microsoft, Adobe, Accenture dan terakhir GE telah merombak sistem performance management mereka, saya menulis panjang lebar di sebuah artikel dan merekomendasikan banyak perusahaan untuk membuang saja sistem rating yang ada saat ini.

Tapi pertanyaan terpenting buat kita semua tentunya adalah, what is the better option? Dalam pencarian saya, ternyata Google memberikan insight yang sangat bagus tentang performance management yang efektif.

Bagaimana Google mengelola performance management agar inovasi selalu lahir?

Yang menarik dari Google dalam konteks ini bukanlah karena perusahaan ini memiliki banyak orang pintar atau perusahaan memiliki kekayaan yang luar biasa. Insight terbesar dari Google dalam hal performance management adalah keberaniannya untuk bersikap “agnostik” terhadap semua model yang ada.

Alih-alih terjebak kepada metode yang established tapi tidak relevan ataupun kepada metode baru yang belum tentu bisa berhasil, Google memutuskan untuk mempelajari, menguji semua asumsi secara faktual dan menyempurnakan sistem sambil berjalan.

Dalam hal performance management, Google menggunakan sebuah metode yang disebut OKR (Objectives & Key Results), sebuah metode yang di”pinjam” dari Intel. Secara sepintas, OKR mungkin mirip dengan KPI atau sistem target yang umum digunakan, namun ada beberapa perbedaan mendasar yang akan menghindarkan perusahaan anda dari efek negatif sistem konvensional:

1. Decoupling OKR & compensation.

Google memisahkan OKR dengan semua isu terkait promosi, kenaikan gaji dan semua bentuk insentif uang. OKR adalah tool manajemen dan digunakan untuk memastikan bagaimana setiap karyawan bisa berkontrinusi. Fokus dalam evaluasi OKR adalah learning dan manajemen bisa melakukan improvementagar progress selalu on track. Dengan memisahkan dua hal ini, karyawan tidak menjadi defensive atau terjebak dalam “strategi” untuk memastikan target selalu tercapai. Dengan cara ini juga, setiap diskusi terkait achievement bisa dilakukan dengan lebih faktual tanpa takut akan berimpak kepada gaji atau promosi.

2. OKR dibuat transparan dan mudah di evaluasi

Setiap orang, dari CEO sampai karyawan bisa dilihat OKR-nya secara mudah. Google membuat sistem sehingga OKR setiap karyawan bisa dilihat sebagai bagian dari data karyawan seperti halnya no telepon di direktori internal. Dengan cara ini setiap tim bisa memastikan alignment antara satu dengan yang lain. OKR juga dibuat sangat simpel dan fokus pada sesuatu yang bisa diukur progress-nya. Namun sekali lagi, hasil evaluasi ini lebih difokuskan untuk melihat impaknya kepada perusahaan, bukan untuk menilai baik-buruknya seorang karyawan. Fokusnya adalah feedback loop untuk memastikan sistem bekerja dengan baik.

3. OKR harus ambisius.

Berbeda dengan sistem PA umum yang ingin memastikan pencapaian tercapai, Obyektif dalam OKR harus ambisius. Meluncurkan sesuatu yang inovatif menjadi fokus dalam obyektif. Jika seorang karyawan selalu mencapai obyektifnya, manajemen Google justru melihat karyawan itu melakukan sandbagging atau belum cukup ambisius. Sekali lagi hal ini bisa tercapai karena OKR sebagai performance management tool tidak berimpak kepada ranking dan kompensasinya.

Pada intinya, apa yang Google lakukan dalam performance management fokus pada inovasi sebagai sebuah korporasi, tidak terjebak pada rutinitas yang lebih bersifat administrasi untuk kenaikan gaji dan promosi. Semoga menjadi bahan inspirasi buat anda para pimpinan perusahaan untuk melihat lagi sistem performance management anda.

Lebih detil terkait topik ini bisa dilihat pada referensi di atas, saya mungkin akan mengulas tentang sistem promosi dan rating di Google dalam kesempatan berikutnya. Oh ya mungkin teman-teman yang bekerja di Google bisa memberikan klarifikasi atau tambahan informasi; selain pendapat dari semua pembaca tentunya.

Terima kasih, dan salam produktivitas!

Daftar referensi:

1. Buku Work Rules yang ditulis Lazlo Bock, VP People Operations Google

2. Situs Rework milik Google yang membagikan banyak best practices termasuk OKR.

3. Artikel dari McKinsey tentang Performance Management, termasuk mengulas tentang asumsi distribusi normal yang sudah tidak relevan lagi di banyak industri

4. Artikel tentang Accenture yang merombak total sistem performance managementnya

SDM dan budaya perusahaan

Pada sebuah Jumat, di bulan Mei 2002, Larry Page (yang bersama-sama Sergey Brin merupakan pendiri Google) seperti biasa asik bermain-main di mesin pencari yang ia ciptakan itu. Ia memasukkan berbagai kata untuk melihat hasil yang dikeluarkan. Dan ia tidak suka dengan apa yang dilihatnya. Search engine-nya itu mengeluarkan hasil pencarian yang bagus, namun ia sangat kecewa dengan iklan yang muncul dari hasil pencarian itu. Misalnya ia memasukkan kata “Kawasaki H1B” mengharapkan yang muncul adalah iklan tentang motor-motor tua, namun yang banyak keluar malah iklan lawyer dan agen yang menawarkan visa H1B buat orang yang ingin ke Amerika Serikat. Ia memasukkan berbagai kata kunci, dan semuanya mengeluarkan iklan yang tidak relevan. Larry sangat marah.

Namun yang menarik diceritakan disini adalah apa yang ia lakukan dan bagaimana respon karyawan Google.

Alih-alih memanggil orang yang bertanggung jawab terhadap iklan di Google atau mengirim email kepada bawahannya tentang performa yang jelek itu, Larry membuat print-out dari pencarian dan iklan yang tidak relevan itu, dan memasangnya di papan pengumuman di tembok tempat karyawan biasa makan. Diatasnya ia menulis judul THESE ADS SUCK. Kalau bahasa Indonesianya mungkin judulnya akan gini…IKLAN BASI. Nah setelah itu, Larry pulang…ia tidak mengirim email, tidak memberi tahu siapapun, dan sama sekali tidak menjadwalkan meeting untuk membahas hal itu.

Senin jam 5.05 pagi…

Salah seorang insinyur Google yang bernama Jeff Dean, mengirim email kepada beberapa koleganya (antara lain George Harik, Ben Gomes, Noam Shazeer, dan Olcan Sercinoglu) melanjutkan pembahasan yang telah mereka lakukan sepanjang akhir pekan. Rupanya para karyawan ini, bukan hanya setuju dengan pengamatan bosnya itu, namun melanjutkan dengan mendiskusikan dan menganalisis akar masalahnya, mencoba mencari solusinya serta mendomenstrasikan prototype solusi yang coding-nya telah mereka buat sepanjang hari Sabtu-Minggu! Hasilnya adalah cikal bakal AdWords dari Google yang kemudian menjadi sumber pemasukan Milaran Dolar bagi perusahaan terkenal ini.

Yang lebih mengejutkan lagi, Jeff dan teman-temannya bukanlah tim yang bertanggung jawab terhadap bagian iklan di Google. Mereka hanya kebetulan berada di kantin perusahaan di hari Jumat sore itu dan melihat print-out yang dipasang sang pencipta Google.

Pertanyaannya adalah bagaimana caranya sebuah perusahaan bisa membuat karyawannya tergerak menciptakan solusi untuk tempat ia bekerja, untuk hal yang bukan tanggung jawab mereka dan bersedia meluangkan waktu di akhir pekan untuk hal itu?

Jawabannya mungkin adalah mendapatkan sumber daya manusia (SDM) yang tepat dan menciptakan budaya yang mendukung hal seperti diatas terjadi.

“OK bos….tentu aja itu akan terjadi disana. Mereka Googlers!” Mungkin begitu kita berpikir…

Screen Shot 2014-11-29 at 8.20.00 AM

Susahnya mendapatkan orang dan team yang baik bagi UKM dan Startup

Cerita diatas saya ceritakan sehubungan dengan interaksi saya dengan banyak sahabat yang memilki perusahaan-perusahaan kecil belakangan ini. Saya juga kemarin sore, menanyakan pertanyaan “bagi para startup/UKM, apa masalah yang sering yang paling bikin pusing saat ini?” melalui Facebook, Twitter dan satu-satu melalui Whatsapp.

Salah satu masalah yang konsisten mendominasi para pemilik perusahaan adalah susahnya mendapatkan karyawan yang baik. Tentu saja hal yang sama juga menjadi keluhan para manajer di perusahaan besar…namun karena saya pernah merasakan bekerja di perusahaan besar dan sekarang di perusahaan kecil, saat kita di perusahaan besar, kita punya budget yang cukup untuk memilih. Sejelek-jeleknya kandidat yang muncul, biasanya masih lumayan, karena perusahaan besar biasanya sudah mempunyai budget karyawan masih kompetitif.

Di perusahaan kecil, cashflow menjadi masalah utama, sehingga strategi hiring secara pragmatis memang dimulai dengan karyawan yang memang mau dibayar gaji ala perusahaan kecil, kebanyakan baru lulus kuliah. Itupun susahnya menarik mereka minta ampun….udah gitu banyak yang tidak tahan (atau punya ekspektasi terlalu tinggi tentang “bekerja”) sehingga cepat memutuskan berhenti karena hal-hal seperti…dimarahin bos (cuma sekali) atau ternyata jarak dari rumah jauh banget.

Banyak sahabat saya yang mengatakan bahwa salah satu perhatian utama mereka adalah bagaimana mendapatkan orang yang mau bekerja dan bekerja cukup betah sama kita. Bagi perusahaan kecil dan startup, mereka sering harus menolak order atau bisnis baru karena ngga cukup orang. Disaat produk dan jasa sudah mulai dikenal, sepertinya membangun tim dan mengelola karyawan memang jadi prioritas utama…

Apakah budaya yang pas, bisa menjadi jawabannya?

Terus terang saya tidak tahu. Tapi itu hipotesa saya.

Jika saya baca lagi kisah Google diatas yang diceritakan oleh Eric Scmidt (ex CEO Google) dan Jonathan Rosenberg (ex Head Design & Development Google) dalam buku How Google Works, sepertinya di jaman ini, ketika orang mempunyai banyak sekali pilihan dalam berkarir, kompensasi dan gaji bukan satu-satunya hal yang menarik karyawan untuk masuk dan betah bekerja.

Menurut Eric Schmidt, orang bekerja di Google bukan karena gaji besar, atau sepeda warna-warni, atau lapangan voli pantai di kantor, atau kantin gratis (walaupun memang semua itu disediakan Google). Menurut sang mantan CEO, orang masuk Google karena ada budaya yang memang pas untuk orang-orang nerd pencinta coding, data dan komputer, sebuah faktor yang disebut Googleyness.

Bagi saya budaya perusahaan secara sederhana saya simpulkan adalah suasana yang dirasa  menarik buat calon karyawan dan bikin betah karyawan yang sekarang. Sebuah faktor coolness yang tentu saja berbeda-beda bagi setiap orang.

Tadinya saya pikir sebuah budaya hanya bisa diciptakan oleh perusahaan dengan budget besar. Dengan gimmick, kantor bagus, atau tiap tahun outing gila-gilaan.

Namun, di Jakarta saya melihat banyak perusahaan kecil yang saya lihat bisa mulai membangun hal yang menarik itu (dengan segala perjuangan, airmata, dan keribetannya). Sebuah perusahaan kecil milik sahabat saya bisa menarik dua orang karyawan lulusan universitas ternama dengan gaji yang cukupan aja. Temen saya bilang, ia sangat takjub (dan grateful), dua orang yang kalau ngelamar di perusahaan konsulting ternama pasti akan diterima, memilih bekerja di tempat dia. Ada juga perusahaan kreatif yang bisa mengumpulkan berbagai tipe orang yang suka gambar, musik, nulis dalam satu kantor yang suasananya selalu gembira. Ada sesuatu yang menarik buat orang-orang bergabung dengan perusahaan, selain hanya untuk gaji.*

Bagaimanapun, buat startup, budaya perusahaan sangat mencerminkan personality pendirinya. For better or worse, kekuatan itu yang memang mesti digunakan. Orang pinter menarik orang pinter. Orang kreatif menarik orang kreatif. Orang supel menarik orang supel. Cool people attracts cool people.** Dan dari situ mulai diciptakan sebuah kebiasaan dan “budaya” yang membuat orang betah.

Jadi, untuk UKM, pengusaha dan startup, sepertinya jika kita bisa secara sadar membuat personality perusahaan kita lebih visible, mungkin bisa menarik pribadi-pribadi yang tepat?***

Catatan Kaki:

* Tentu saja realita hidup saat ini gaji tetap no 1. Hidup di kota besar (apalagi yang sudah punya anak), gaji teuteup no 1. Namun poin utama dalam artikel ini adalah, mungkin juga kita dengan kemampuan memberikan gaji yang secara market tidak terlalu tinggi, bisa membuat orang bagus betah bekerja karena “budaya” yang membuat dia nyaman.

** Seorang pendiri startup cenderung menarik orang yang mirip dengan dirinya. Ini sangat alamiah. Lama kelamaan perusahaan akan diisi orang dengan kepribadian mirip dan terciptalah sebuah “budaya”. Nah, beberapa pendiri perusahaan secara SADAR mencoba melengkapinya sebagai penyeimbang dengan mencari karyawan atau partner yang bertolak belakang kepribadiannya. Sebagai contoh, banyak pendiri perusahaan atau orang kreatif cenderung mempunyai kepribadian terbuka, ekstrovert, banyak ide, dan tidak suka detil. Pada awalnya ia akan menarik orang-orang yang sama, namun belakangan mulai merasa butuh pelengkap, yakni orang yang detil, terorganisasi, prosedural, dan cenderung introvert.

*** Artikel ini berdasarkan pengamatan kualitatif saja. Sampai sekarang saya belum tahu secara pasti bagaimana memecahkan masalah-masalah perusahaan kecil dalam problematika rutin tentang mencari dan mempertahankan sumber daya manusia-nya. Tapi menurut saya ini topik yang menarik, dan mungkin jadi salah satu ide start up saya? ;)