Tag Archives: performance management

Membuat Performance Management Efektif: Belajar dari Google

“…if management stopped demotivating their employees then they wouldn’t have to worry so much about motivating them.”

 

Mengapa anda perlu melakukan peninjauan ulang terhadap sistem performance management anda, terutama jika anda menggunakan sistem PA tahunan dengan ranking/rating yang dikaitkan dengan gaji/bonus/promosi?

Kenapa kita perlu belajar dari Google? Apa yang menarik dalam cara perusahaan terkemuka ini mengelola sumber daya manusia agar selalu inovatif?

— — — — — — — — — — —

Baru-baru ini saya bertemu dengan beberapa teman yang mengungkapkan kekecewaan besar atas hasil rating yang mereka terima atas kinerja 2015. Tentu saja ini bukan cerita baru buat anda yang bekerja di dunia korporasi. Kita punya ritual tahunan bernama performance appraisal (PA) yang tiap tahun antara bulan Februari-Mei akan memberikan nilai dan ranking kepada seluruh karyawan (termasuk hubungannya dengan bonus, kenaikan gaji dan promosi). Sebuah ritual yang membuat sebagian kecil karyawan bergembira dan sebagian besar lagi kecewa, patah hati, dan kehilangan motivasi.

Setahu saya bukan hanya karyawan yang kecewa; anda yang saat ini menjadi manajer yang memberikan penilaian juga sering kecewa dengan sistem ini karena sering “terpaksa” memberikan nilai yang tidak terlalu pas. Mereka harus menggunakan forced rank distribution menggunakan asumsi distribusi normal.Dalam asumsi ini, sebagian besar karyawan akan berada di titik tengah (disebut Meet Expectation), di zona yang di bawah rata-rata ada 2 kategori (Unsatisfactory yang paling bawah, dan Need Improvement), dan di atas rata-rata ada 2 kategori (Exceed Expectation, dan yang tertinggi Exceptional)

Sebagai praktisi di bidang Lean Six Sigma yang sering berinteraksi dengan statistik dan berbagai model distribusi data, saya sangat setuju dengan pendapat W. Edwards Deming yang sangat menentang penggunaan ranking dengan asumsi Distribusi Normal. Menggunakan asumsi distribusi statistik yang salah hanya mengakibatkan sebagian besar karyawan anda kehilangan motivasi. Banyak riset telah membuktikan bahwa kebanyakan industri dewasa ini mengikuti power-law distribution, yang secara sederhana mempunyai karakteristik mirip dengan prinsip Pareto (80/20 rule).

Distribusi normal mungkin masih tepat digunakan untuk industri padat karya yang menggunakan buruh dengan skill rendah. Jika anda menggunakan forced-ranking distribusi normal untuk karyawan-karyawan cerdas dalam industri yang dinamis, maka dapat dipastikan hasil ranking tahunan hanya membuat sebagian besar karyawan kehilangan motivasi.

Tak heran, Deming sang Bapak Quality Management mengatakan “…jika manajemen berhenti mendemotivasi karyawan, mereka tidak perlu khawatir untuk memotivasi karyawannya”.

Tentu saja banyak kolega dan sahabat yang melihat bahwa sistem yang ada sekarang bagus-bagus saja dan cukup adil. Menurut pendapat pendukung sistem PA konvensional ini, jika sebuah perusahaan tidak menetapkan target, karyawan akan kehilangan arahan. Apalagi jika tidak diberikan ranking dan rating, justru karyawan kehilangan motivasi. Dengan sistem ranking yang dikaitkan dengan kenaikan gaji, bonus, dan promosi, pendapat umum saat ini adalah sistem yang ada merupakan cara terbaik untuk mengelola kinerja karyawan melalui reward dan punishment. Bahkan, banyak yang mengaitkan sistem ini dengan prinsip meritokrasi.

Benarkah performance management system saat ini sudah cukup bagus?

Jika anda belum melihat perlunya mencari alternatif yang lebih baik, mohon dipertimbangkan beberapa argumentasi berikut:

  • Dengan adanya target dan evaluasi/ranking tahunan, memang benar karyawan akan termotivasi. Tapi motivasinya adalah untuk mencapai tagetnya sendiri untuk mendapatkan ranking tertinggi. Jika anda pemimpin di sebuah perusahaan dan mengadopsi sistem ranking yang umum saat ini, mohon jangan berharap karyawan akan memikirkan INOVASI dan BREAKTROUGH untuk menjadi terdepan. Daripada membuat sebuah perubahan besar, sebagian besar karyawan berjuang keras membuat target yang sangat “aman” dan pasti dapat tercapai, yang sering kita kenal dengan istilah sandbagging. Penyusunan target dan negosiasi untuk mendapatkan target yang “aman” menjadi sebuah seni tersendiri dalam hidup di dunia korporasi. Banyak pemimpin dan karyawan menjadi terhanyut dan lupa esensi sebuah perusahaan untuk berkompetisi dan melahirkan inovasi yang membuat customer senang. Metode PA saat ini akan membuat karyawan anda mencapai atau melebih targetnya; namun belum tentu memberikan impak buat perusahaan anda.
  • Sistem target, penilaian dan ranking membentuk budaya silo thinking. Misalnya, Divisi Marketing berjuang keras mencapai target penjualan, pertumbuhan dan market share dengan melakukan berbagai promosi yang sering memerlukan budget besar dan mengorbankan profitabilitas perusahaan; sementara Divisi Finance berjuang keras mencapai target Return on Investment dan Net Income dengan berusaha keras memotong anggaran di sana-sini kalau perlu mengorbankan investasi R&D, training dan promosi. Terjadi konflik dan aktivitas yang saling menghilangkan satu sama lain. Kolaborasi, alignment dan sinergi dalam sebuah perusahaan harus dilakukan ekstra keras dengan koordinasi, task force, dan meeting yang berulang-ulang, dan tentu saja turf-wars di dalam sebuah perusahaan. Jika perusahaan anda saat ini membutuhkan banyak meeting, coba direnungkan siapa tahu silo thinking dan sistem performance management yang menjadi masalahnya?
  • Sistem PA tahunan terlalu lambat memberikan feedback dan terlalu fokus pada kinerja individu, bukan kinerja divisi dan perusahaan. Padahal dunia bisnis bergerak dengan sangat cepat dalam hitungan hari dan hitungan minggu. Banyak leader yang terbiasa berkata kepada karyawannya,” Jika anda tidak bekerja baik, jangan harap nanti di akhir tahun akan mendapatkan nilai yang bagus.” Cukup masuk akal untuk usia anak sekolah, namun apakah ini relevan untuk perusahaan yang berkompetisi di abad digital? Target memang perlu, tapi harus fokus kepada kinerja perusahaan, sehingga yang harus dilakukan adalah sebuah review yang fokus kepada sistem, dan melakukan pertanyaan: “kenapa target PERUSAHAAN kita belum tercapai?”
  • Sistem evaluasi adalah sebuah sistem pengukuran; sayangnya alat ukur dan evaluasi yang sering dipakai saat ini jarang dikalibrasi. Contohnya adalah penggunaan forced ranking dan asumsi distribusi normal. Benarkah asumsi yang digunakan ini cocok untuk perusahaan kita? Dengan menjalankan alat ukur tanpa kalibrasi, sama saja kita menimbang barang tanpa tahu apakah timbangan kita benar atau tidak, akhirnya banyak menggunakan judgement dan ujungnya kepercayaan yang rendah akan hasilnya.
  • Proses PA yang fokus pada administrasi akhirnya menggantikan esensi utamanya untuk mengembangkan talenta dan mengelola karyawan“The process is too heavy, too costly for the outcome”demikian dikatakan Pierre Nanterme, CEO Accenture, saat menjelaskan keputusan perusahaan itu mengganti sistem performance management mereka. Apakah anda setuju jika proses yang sering dijalani banyak perusahaan akhirnya terjebak pada birokrasi dan formalitas, dan kurang fokus membuat karyawan anda berkembang? Bagaimana melihat PA dalam rangka melahirkan inovasi dan daya saing perusahaan?

Belakangan ini perusahaan-perusahaan besar seperti Microsoft, Adobe, Accenture dan terakhir GE telah merombak sistem performance management mereka, saya menulis panjang lebar di sebuah artikel dan merekomendasikan banyak perusahaan untuk membuang saja sistem rating yang ada saat ini.

Tapi pertanyaan terpenting buat kita semua tentunya adalah, what is the better option? Dalam pencarian saya, ternyata Google memberikan insight yang sangat bagus tentang performance management yang efektif.

Bagaimana Google mengelola performance management agar inovasi selalu lahir?

Yang menarik dari Google dalam konteks ini bukanlah karena perusahaan ini memiliki banyak orang pintar atau perusahaan memiliki kekayaan yang luar biasa. Insight terbesar dari Google dalam hal performance management adalah keberaniannya untuk bersikap “agnostik” terhadap semua model yang ada.

Alih-alih terjebak kepada metode yang established tapi tidak relevan ataupun kepada metode baru yang belum tentu bisa berhasil, Google memutuskan untuk mempelajari, menguji semua asumsi secara faktual dan menyempurnakan sistem sambil berjalan.

Dalam hal performance management, Google menggunakan sebuah metode yang disebut OKR (Objectives & Key Results), sebuah metode yang di”pinjam” dari Intel. Secara sepintas, OKR mungkin mirip dengan KPI atau sistem target yang umum digunakan, namun ada beberapa perbedaan mendasar yang akan menghindarkan perusahaan anda dari efek negatif sistem konvensional:

1. Decoupling OKR & compensation.

Google memisahkan OKR dengan semua isu terkait promosi, kenaikan gaji dan semua bentuk insentif uang. OKR adalah tool manajemen dan digunakan untuk memastikan bagaimana setiap karyawan bisa berkontrinusi. Fokus dalam evaluasi OKR adalah learning dan manajemen bisa melakukan improvementagar progress selalu on track. Dengan memisahkan dua hal ini, karyawan tidak menjadi defensive atau terjebak dalam “strategi” untuk memastikan target selalu tercapai. Dengan cara ini juga, setiap diskusi terkait achievement bisa dilakukan dengan lebih faktual tanpa takut akan berimpak kepada gaji atau promosi.

2. OKR dibuat transparan dan mudah di evaluasi

Setiap orang, dari CEO sampai karyawan bisa dilihat OKR-nya secara mudah. Google membuat sistem sehingga OKR setiap karyawan bisa dilihat sebagai bagian dari data karyawan seperti halnya no telepon di direktori internal. Dengan cara ini setiap tim bisa memastikan alignment antara satu dengan yang lain. OKR juga dibuat sangat simpel dan fokus pada sesuatu yang bisa diukur progress-nya. Namun sekali lagi, hasil evaluasi ini lebih difokuskan untuk melihat impaknya kepada perusahaan, bukan untuk menilai baik-buruknya seorang karyawan. Fokusnya adalah feedback loop untuk memastikan sistem bekerja dengan baik.

3. OKR harus ambisius.

Berbeda dengan sistem PA umum yang ingin memastikan pencapaian tercapai, Obyektif dalam OKR harus ambisius. Meluncurkan sesuatu yang inovatif menjadi fokus dalam obyektif. Jika seorang karyawan selalu mencapai obyektifnya, manajemen Google justru melihat karyawan itu melakukan sandbagging atau belum cukup ambisius. Sekali lagi hal ini bisa tercapai karena OKR sebagai performance management tool tidak berimpak kepada ranking dan kompensasinya.

Pada intinya, apa yang Google lakukan dalam performance management fokus pada inovasi sebagai sebuah korporasi, tidak terjebak pada rutinitas yang lebih bersifat administrasi untuk kenaikan gaji dan promosi. Semoga menjadi bahan inspirasi buat anda para pimpinan perusahaan untuk melihat lagi sistem performance management anda.

Lebih detil terkait topik ini bisa dilihat pada referensi di atas, saya mungkin akan mengulas tentang sistem promosi dan rating di Google dalam kesempatan berikutnya. Oh ya mungkin teman-teman yang bekerja di Google bisa memberikan klarifikasi atau tambahan informasi; selain pendapat dari semua pembaca tentunya.

Terima kasih, dan salam produktivitas!

Daftar referensi:

1. Buku Work Rules yang ditulis Lazlo Bock, VP People Operations Google

2. Situs Rework milik Google yang membagikan banyak best practices termasuk OKR.

3. Artikel dari McKinsey tentang Performance Management, termasuk mengulas tentang asumsi distribusi normal yang sudah tidak relevan lagi di banyak industri

4. Artikel tentang Accenture yang merombak total sistem performance managementnya