Tag Archives: startup

SOP-it video: Part 2

Key takeway bagian ini ini:

Untuk Startup dan perusahaan kecil, lupakan mindset bahwa SOP itu harus kertas-kertas yang dikumpulkan menjadi dokumen tebal. Gunakan semua media dan format yang ada untuk membuat SOP:

  • Memudahkan bekerja untuk karyawan dan manajemen
  • Mempersiapkan perusahaan makin besar, SOP harus siap menjadi modul untuk replikasi
  • SOP bisa menjadi standar layanan yang konsisten

Tentang Pujangga & Prajurit: membangun bisnis yang tidak membelenggu

“The smartest thing I ever did was to hire my weakness” – Sara Blakely

(image from shutterstock)Seorang teman bercerita bahwa ia menjadi korban kesuksesannya sendiri. Belakangan ia menyadari, semakin sukses usahanya, semakin ia susah berlibur. Semakin banyak customer-nya, semakin ia terbelenggu didepan komputer; bahkan saat ia sudah “berhasil” berlibur ke sebuah pulau terpencil yang cantik.

Teman yang lain, seorang creativepreneur, mempunyai permasalahan yang hampir serupa. Ia baru menyadari betapa kreativitas bisa menjadi belenggu yang mengharuskannya menghabiskan waktu luar biasa banyak untuk melatih karyawan yang baru masuk. Tadinya, sebagai seorang seniman, ia merasa bahwa setiap orang mempunyai ide dan gaya yang akan memperkaya kreativitas perusahaannya, sehingga ia sangat membebaskan karyawannya untuk berkreasi. Namun semakin banyak klien mengeluh betapa perusahaannya menghasilkan karya yang tidak konsisten.

Jika saat ini anda memiliki kisah dan kesulitan diatas..selamat! Anda sudah meninggalkan masa startup masuk ke zona scaling up!

Para pujangga moderen…para entrepreneur

Mari sadari faktanya. Kebanyakan founder perusahaan adalah seorang pemimpi, seorang Pujangga. Mereka visioner dan punya keberanian mengubah ide menjadi bisnis. Mereka juga mampu menginspirasi orang lain. Mereka seorang pemikir besar, dengan kelemahan besar: tidak suka detil dan tidak suka menjalankan hal rutin yang melelahkan.

Saat seorang entrepreneur memulai usaha, hanya perlu satu-dua orang mengerjakan, dan semuanya terasa mengasikkan. Tantangan untuk mendapatkan klien  menjadi sebuah kegiatan yang mengasikkan. Sang pengusaha berada dalam periode terbaiknya: mewujudkan mimpi dan mendapatkan pembeli pertama. Membuktikan bahwa idenya dicintai orang lain.

Masalah mulai muncul saat bisnis berjalan baik.

Good problems to have.

Klien dan pelanggan berdatangan, keuangan membaik. Karyawan mulai bertambah, dan bisnis mulai terasa membosankan dengan detil, proses dan aktivitas yang membosankan.

Namun mesin sudah terlanjur dinyalakan…

Saatnya memanggil bala bantuan…para prajurit moderen

Kebanyakan pengusaha memiliki intuisi bahwa mereka  memerlukan para pekerja yang mampu menjalankan tugas rutin dengan baik. Berita baiknya adalah banyak yang bersedia menjadi pekerja. Mereka adalah para prajurit di era moderen yang telaten mengerjakan prosedur rutin dan melelahkan. Mereka adalah orang-orang praktis dan pragmatis yang tidak terlalu suka berangan-angan. Mereka tipe orang yang suka kepastian dan rutinitas.

Para pekerja ini membutuhkan panduan dalam melakukan pekerjaan. Dalam dunia bisnis moderen, panduan usaha ini adalah SOP (Standard Operating Procedure) dan sistem.

Sayangnya, bagi startup dan UKM, ternyata SOP merupakan sesuatu yang sudah lazim diketahui manfaatnya, namun belum lazim dilaksanakan. Akibatnya, pertumbuhan bisnis yang pesat malah membuat banyak pengusaha semakin lelah. Banyak entrepreneur tahu bahwa SOP sangat penting namun mereka tidak sempat meluangkan waktu karena banyaknya kesibukan dari pagi sampai malam.

Dan kita perlu ingat.

Saat SOP dan sistem kita siapkan, masih ada yang harus dilakukan. Masalah belum selesai.

Punya SOP dan sistem, tidak berarti para karyawan akan langsung mengerjakannya. Bisa jadi karena tidak mengerti caranya, atau karena mereka perlu diawasi.

Kadang seorang Pujangga butuh Kepala Prajurit…

Sosok pujangga ternyata sering kesulitan untuk mengatur para prajurit. Seorang founder yang memiliki visi jauh ke depan, banyak yang kesulitan untuk mengawasi detil pekerjaan setiap hari. Terutama karena seorang pemilik usaha memang fokus pada pelanggan/klien dan pertumbuhan bisnis, bukan mengurus “printilan” di kantor.

Di sisi lain, para prajurit yang terbiasa dengan arahan dan pengawasan terus menerus, bisa jadi kesulitan menerjemahkan sebuah tugas besar dalam bentuk rutinitas sehari-hari.

Jika terjadi seperti itu, sepertinya kita membutuhkan seorang Kepala Prajurit. Ia bertugas menerjemahkan visi sang entrepreneur, memastikan SOP dan sistem berjalan, dan mengawasi para prajurit.

Sebut ia sebagai Operational Manager, Kepala Rumah Tangga, General Manager, Tangan Kanan, Supervisor, Orang Kepercayaan, atau apapun namanya. Mungkin saja ia merangkap jabatan lain, jika perusahaan masih kecil. Tapi jika anda pengusaha berkarakter Pujangga, cari orang ini. Tumbuhkan dari dalam perusahaan anda, atau rekrut dari luar.

Seorang Kepala Prajurit harus memenuhi kriteria ini:

  • Bisa dipercaya dan diandalkan
  • Senang rutinitas dan keteraturan
  • Bekerja penuh di tempat kerja anda
  • Terbiasa bekerja sistematis
  • Mampu mengawasi dan menegur anak buah/rekan-kerjanya.

The next frontier…scaling up!

Memulai usaha sangat tergantung kepada ide seorang pengusaha dan keberaniannya melanjutkan itu menjadi bisnis. Tanda keberhasilan ditunjukkan oleh adanya klien/pelanggan yang berdatangan dan angka penjualan yang terus tumbuh. Disinilah kekuatan utama seorang entrepreneur. Disini juga kelemahan para Prajurit, bahkan Kepala Prajurit. Kekuatan mereka pada detil dan rutinitas, menyebabkan mereka pada umumnya tidak bisa menciptakan hal baru dari nol.

Sebuah startup membutuhkan seorang pemimpi.  Jika saat startup berlanjut menjadi scaling up, sang Pujangga membutuhkan sang Kepala Prajurit memimpin para Prajurit untuk memastikan mimpi itu menjadi sebuah mesin usaha yang konsisten dan berkembang.

Sang pemimpi bertugas memastikan bahwa mesin itu tetap membawa marwah yang ia tanamkan. Dan pada saatnya sang Pujangga bertugas menciptakan mimpi yang baru.

Dalam setiap kisah moderen, sepertinya Sang Pujangga dan Prajurit akan menjadi kolaborasi sejati, saling melengkapi agar bisnis tidak membelenggu.

Catatan kaki

Pujangga & Prajurit adalah versi saya untuk Poet & Plumber yang digunakan oleh Bob Sutton dan Huggy Rao dalam buku Scaling Up Excellence!

Cara Pembuatan SOP saya tuliskan secara khusus di link ini dan ini .

Tentu saja, banyak pengusaha yang memiliki karakter Pujangga & Prajurit sekaligus. Mereka adalah golongan yang beruntung karena masa startup ke scaling up akan lebih mulus.

SDM dan budaya perusahaan

Pada sebuah Jumat, di bulan Mei 2002, Larry Page (yang bersama-sama Sergey Brin merupakan pendiri Google) seperti biasa asik bermain-main di mesin pencari yang ia ciptakan itu. Ia memasukkan berbagai kata untuk melihat hasil yang dikeluarkan. Dan ia tidak suka dengan apa yang dilihatnya. Search engine-nya itu mengeluarkan hasil pencarian yang bagus, namun ia sangat kecewa dengan iklan yang muncul dari hasil pencarian itu. Misalnya ia memasukkan kata “Kawasaki H1B” mengharapkan yang muncul adalah iklan tentang motor-motor tua, namun yang banyak keluar malah iklan lawyer dan agen yang menawarkan visa H1B buat orang yang ingin ke Amerika Serikat. Ia memasukkan berbagai kata kunci, dan semuanya mengeluarkan iklan yang tidak relevan. Larry sangat marah.

Namun yang menarik diceritakan disini adalah apa yang ia lakukan dan bagaimana respon karyawan Google.

Alih-alih memanggil orang yang bertanggung jawab terhadap iklan di Google atau mengirim email kepada bawahannya tentang performa yang jelek itu, Larry membuat print-out dari pencarian dan iklan yang tidak relevan itu, dan memasangnya di papan pengumuman di tembok tempat karyawan biasa makan. Diatasnya ia menulis judul THESE ADS SUCK. Kalau bahasa Indonesianya mungkin judulnya akan gini…IKLAN BASI. Nah setelah itu, Larry pulang…ia tidak mengirim email, tidak memberi tahu siapapun, dan sama sekali tidak menjadwalkan meeting untuk membahas hal itu.

Senin jam 5.05 pagi…

Salah seorang insinyur Google yang bernama Jeff Dean, mengirim email kepada beberapa koleganya (antara lain George Harik, Ben Gomes, Noam Shazeer, dan Olcan Sercinoglu) melanjutkan pembahasan yang telah mereka lakukan sepanjang akhir pekan. Rupanya para karyawan ini, bukan hanya setuju dengan pengamatan bosnya itu, namun melanjutkan dengan mendiskusikan dan menganalisis akar masalahnya, mencoba mencari solusinya serta mendomenstrasikan prototype solusi yang coding-nya telah mereka buat sepanjang hari Sabtu-Minggu! Hasilnya adalah cikal bakal AdWords dari Google yang kemudian menjadi sumber pemasukan Milaran Dolar bagi perusahaan terkenal ini.

Yang lebih mengejutkan lagi, Jeff dan teman-temannya bukanlah tim yang bertanggung jawab terhadap bagian iklan di Google. Mereka hanya kebetulan berada di kantin perusahaan di hari Jumat sore itu dan melihat print-out yang dipasang sang pencipta Google.

Pertanyaannya adalah bagaimana caranya sebuah perusahaan bisa membuat karyawannya tergerak menciptakan solusi untuk tempat ia bekerja, untuk hal yang bukan tanggung jawab mereka dan bersedia meluangkan waktu di akhir pekan untuk hal itu?

Jawabannya mungkin adalah mendapatkan sumber daya manusia (SDM) yang tepat dan menciptakan budaya yang mendukung hal seperti diatas terjadi.

“OK bos….tentu aja itu akan terjadi disana. Mereka Googlers!” Mungkin begitu kita berpikir…

Screen Shot 2014-11-29 at 8.20.00 AM

Susahnya mendapatkan orang dan team yang baik bagi UKM dan Startup

Cerita diatas saya ceritakan sehubungan dengan interaksi saya dengan banyak sahabat yang memilki perusahaan-perusahaan kecil belakangan ini. Saya juga kemarin sore, menanyakan pertanyaan “bagi para startup/UKM, apa masalah yang sering yang paling bikin pusing saat ini?” melalui Facebook, Twitter dan satu-satu melalui Whatsapp.

Salah satu masalah yang konsisten mendominasi para pemilik perusahaan adalah susahnya mendapatkan karyawan yang baik. Tentu saja hal yang sama juga menjadi keluhan para manajer di perusahaan besar…namun karena saya pernah merasakan bekerja di perusahaan besar dan sekarang di perusahaan kecil, saat kita di perusahaan besar, kita punya budget yang cukup untuk memilih. Sejelek-jeleknya kandidat yang muncul, biasanya masih lumayan, karena perusahaan besar biasanya sudah mempunyai budget karyawan masih kompetitif.

Di perusahaan kecil, cashflow menjadi masalah utama, sehingga strategi hiring secara pragmatis memang dimulai dengan karyawan yang memang mau dibayar gaji ala perusahaan kecil, kebanyakan baru lulus kuliah. Itupun susahnya menarik mereka minta ampun….udah gitu banyak yang tidak tahan (atau punya ekspektasi terlalu tinggi tentang “bekerja”) sehingga cepat memutuskan berhenti karena hal-hal seperti…dimarahin bos (cuma sekali) atau ternyata jarak dari rumah jauh banget.

Banyak sahabat saya yang mengatakan bahwa salah satu perhatian utama mereka adalah bagaimana mendapatkan orang yang mau bekerja dan bekerja cukup betah sama kita. Bagi perusahaan kecil dan startup, mereka sering harus menolak order atau bisnis baru karena ngga cukup orang. Disaat produk dan jasa sudah mulai dikenal, sepertinya membangun tim dan mengelola karyawan memang jadi prioritas utama…

Apakah budaya yang pas, bisa menjadi jawabannya?

Terus terang saya tidak tahu. Tapi itu hipotesa saya.

Jika saya baca lagi kisah Google diatas yang diceritakan oleh Eric Scmidt (ex CEO Google) dan Jonathan Rosenberg (ex Head Design & Development Google) dalam buku How Google Works, sepertinya di jaman ini, ketika orang mempunyai banyak sekali pilihan dalam berkarir, kompensasi dan gaji bukan satu-satunya hal yang menarik karyawan untuk masuk dan betah bekerja.

Menurut Eric Schmidt, orang bekerja di Google bukan karena gaji besar, atau sepeda warna-warni, atau lapangan voli pantai di kantor, atau kantin gratis (walaupun memang semua itu disediakan Google). Menurut sang mantan CEO, orang masuk Google karena ada budaya yang memang pas untuk orang-orang nerd pencinta coding, data dan komputer, sebuah faktor yang disebut Googleyness.

Bagi saya budaya perusahaan secara sederhana saya simpulkan adalah suasana yang dirasa  menarik buat calon karyawan dan bikin betah karyawan yang sekarang. Sebuah faktor coolness yang tentu saja berbeda-beda bagi setiap orang.

Tadinya saya pikir sebuah budaya hanya bisa diciptakan oleh perusahaan dengan budget besar. Dengan gimmick, kantor bagus, atau tiap tahun outing gila-gilaan.

Namun, di Jakarta saya melihat banyak perusahaan kecil yang saya lihat bisa mulai membangun hal yang menarik itu (dengan segala perjuangan, airmata, dan keribetannya). Sebuah perusahaan kecil milik sahabat saya bisa menarik dua orang karyawan lulusan universitas ternama dengan gaji yang cukupan aja. Temen saya bilang, ia sangat takjub (dan grateful), dua orang yang kalau ngelamar di perusahaan konsulting ternama pasti akan diterima, memilih bekerja di tempat dia. Ada juga perusahaan kreatif yang bisa mengumpulkan berbagai tipe orang yang suka gambar, musik, nulis dalam satu kantor yang suasananya selalu gembira. Ada sesuatu yang menarik buat orang-orang bergabung dengan perusahaan, selain hanya untuk gaji.*

Bagaimanapun, buat startup, budaya perusahaan sangat mencerminkan personality pendirinya. For better or worse, kekuatan itu yang memang mesti digunakan. Orang pinter menarik orang pinter. Orang kreatif menarik orang kreatif. Orang supel menarik orang supel. Cool people attracts cool people.** Dan dari situ mulai diciptakan sebuah kebiasaan dan “budaya” yang membuat orang betah.

Jadi, untuk UKM, pengusaha dan startup, sepertinya jika kita bisa secara sadar membuat personality perusahaan kita lebih visible, mungkin bisa menarik pribadi-pribadi yang tepat?***

Catatan Kaki:

* Tentu saja realita hidup saat ini gaji tetap no 1. Hidup di kota besar (apalagi yang sudah punya anak), gaji teuteup no 1. Namun poin utama dalam artikel ini adalah, mungkin juga kita dengan kemampuan memberikan gaji yang secara market tidak terlalu tinggi, bisa membuat orang bagus betah bekerja karena “budaya” yang membuat dia nyaman.

** Seorang pendiri startup cenderung menarik orang yang mirip dengan dirinya. Ini sangat alamiah. Lama kelamaan perusahaan akan diisi orang dengan kepribadian mirip dan terciptalah sebuah “budaya”. Nah, beberapa pendiri perusahaan secara SADAR mencoba melengkapinya sebagai penyeimbang dengan mencari karyawan atau partner yang bertolak belakang kepribadiannya. Sebagai contoh, banyak pendiri perusahaan atau orang kreatif cenderung mempunyai kepribadian terbuka, ekstrovert, banyak ide, dan tidak suka detil. Pada awalnya ia akan menarik orang-orang yang sama, namun belakangan mulai merasa butuh pelengkap, yakni orang yang detil, terorganisasi, prosedural, dan cenderung introvert.

*** Artikel ini berdasarkan pengamatan kualitatif saja. Sampai sekarang saya belum tahu secara pasti bagaimana memecahkan masalah-masalah perusahaan kecil dalam problematika rutin tentang mencari dan mempertahankan sumber daya manusia-nya. Tapi menurut saya ini topik yang menarik, dan mungkin jadi salah satu ide start up saya? ;)

 

Berapa jumlah pegawai yang pas dalam satu team?

Sebuah perusahaan kreatif diawali oleh satu orang pemuda yang suka fotografi dan membuat video. Lama-kelamaan perusahaannya berkembang menjadi perusahaan iklan/kreatif, dan tumbuh dari satu orang menjadi lima orang, sampai menjadi dua puluh orang. Lalu terjadi hal-hal yang menjadi momok para entrepreneur: pekerjaan menjadi lambat, karyawan tidak produktif, sering bingung dengan siapa yang mengerjakan apa, serta menghabiskan banyak waktu untuk meeting dalam rangka berkoordinasi. Dalam sebuah diskusi dengan sang owner/CEO, saya mendapat pertanyaan yang menjadi judul tulisan ini. Berapa sih jumlah yang pas dalam satu team? Bagaimana mengatur organisasi yang tepat?

Secara naluriah, perusahaan-perusahaan yang baru tumbuh akan menghindari penambahan hirarki, dan cenderung menjaga agar struktur organisasi tetap datar, alias menghindari keperluan middle-manager. Kalau bisa, misalnya punya karyawan 15 orang, semuanya melapor ke Direktur Utama/CEO, yang juga merangkap Direktur Bisnis/Marketing, Direktur Operations, dll. Hal ini sangat wajar, karena menambah hirarki berarti menambah biaya, karena mungkin harus merekrut orang lebih banyak.

Pada awalnya saya termasuk yang percaya dengan pendekatan organisasi yang lebih flat ini, terutama karena latar belakang saya dari korporasi besar, yang justru penyakitnya lambat karena terlalu banyak hirarki dan middle management (lah gimana… satu kantor isinya manajer semua…ada asisten manajer, manajer, manajer senior, dll dsb).

Namun belakangan saya melihat contoh nyata bahwa organisasi yang terlalu flat, dimana seorang leader membawahi terlalu banyak direct report juga menjadi berbahaya secara organisasi: kualitas menurun, proses lebih lama, dan yang paling “seru” adalah sang pemimpin menderita stres berkepanjangan.

Dalam buku Scaling Up Excellence karya Robert Sutton dan Huggy Rao, saya mendapatkan istilah cognitive overload untuk menggambarkan cerita diatas. Seorang manusia, mempunyai kapasitas memori tertentu di dalam otak untuk memproses sekian banyak hal dalam pikirannya. Semakin banyak orang (dan masalah) yang harus dihadapi, semakin banyak proses yang berjalan di otak kita dan akhirnya mengakibatkan otak kita kelebihan beban. Cognitive overload.

Hasilnya tentu saja menurunnya kualitas keputusan kita (bad decision, blind spot) dan juga kualitas hidup kita (stress, unhappiness).

Jadi bagaimana menghindari cognitive load dalam organisasi, terutama startup dan perusahaan yang sedang tumbuh?

Rule of Thumb Sederhana

Ahli psikologi George Miller, di tahun 1956, mengemukakan teori yang sangat terkenal yang sering disebut Rule of 7 yakni “short term memory manusia bisa mengingat kurang lebih 7 hal, plus minus 2″. Dengan kata lain, otak manusia mengingat dengan sangat baik 5-9 hal dalam ingatan yang singkat.

(image from shutterstock)

Meneruskan angka ajaib 7 dari Miller, seorang ahli organisasi bernama J. Richard Hackman, menyatakan jumlah yang paling efektif dalam satu team adalah antara 4 sampai 6.  Jika anda mempunyai direct report lebih dari 9, permasalahan karena koordinasi dan komunikasi meningkat secara eksponensial.

Di perusahaan Intuit, CEO Brad Smith mempunyai Two Pizza Rule: “jumlah anggota tim tidak boleh lebih banyak dari jumlah yang diperlukan untuk menghabiskan dua pizza”. Banyak organisasi yang dikenal sangat efektif misalnya tactical SEAL team atau McKinsey engagement team dikabarkan juga mengikuti aturan diatas.

Aplikasi Praktis

Secara praktis, jika anda sedang memimpin organisasi yang sedang tumbuh dengan cepat baik secara bisnis dan jumlah orang, menambah hirarki dengan memastikan setiap jumlah anggota antara 4-6 dipimpin oleh seorang leader, bisa membantu anda menghindari cognitive overload dan juga menghindari kebingungan/frustrasi karyawan anda yang sering timbul saat seorang pemimpin meng-handle terlalu banyak direct reports.

Jadi hirarki tidak selalu buruk. Selain itu, mungkin kita tidak perlu khusus menghire middle-manager, namun melihat potensi diantara direct report kita yang bisa diberikan tugas menjadi semacam team leader yang kita persiapkan sebagai pemimpin dalam organisasi kita.

Tentu saja tidak ada jalan yang mudah; artinya rule of thumb tetaplah hanya panduan. Tetap sebagai seorang pemimpin kita perlu melihat workload secara keseluruhan dan mengerti proses secara detil sebelum menetapkan struktur organisasi terbaik untuk kita.

Bob Sutton dan Huggy Rao kurang lebih mengatakan, menambah dan mengurangi (segala hal) akan menjadi kegiatan utama dalam mengembangkan bisnis :D

(photo by shutterstock)

Kenapa entrepreneurs dan start up perlu SOP?

Belakangan ini banyak sekali pertanyaan dan diskusi yang saya ikuti berkaitan dengan SOP (Standard Operating Procedures). Oleh karena itu saya pernah menulis tentang tips membuat SOP secara sederhana.

Diskusi yang baru-baru ini saya ikuti, membuktikan banyak pengusaha muda yang sudah mengerti pentingnya SOP namun belum juga memiliki SOP. Ternyata masalahnya adalah karena kesibukan dalam mengurus bisnis yang makin besar sehingga belum sempat membuat SOP, pemikiran bahwa SOP itu tambahan pekerjaan/cuman ngerepotin aja, serta ada juga yang sudah membuat SOP sederhana namun itupun sering tidak dijalankan oleh pegawainya. Belum lagi banyak isu yang timbul tentang bagaimana mengawasi dan memastikan bahwa SOP itu dijalankan, terutama saat kita sebagai pemilik dan pimpinan perusahaan sedang tidak di tempat.

Sekilas, isu-isu diatas seperti tidak berhubungan. Namun berdasarkan pengalaman saya, seluruh isu  itu terkait dengan bagaimana seorang pengusaha memahami konteks arsitektur bisnisnya, melihat usahanya dalam kacamata menyeluruh. Korespondensi saya dengan seorang kolega berkebangsaan Inggris yang sekarang menetap di Dubai yakni Dr. Yachine Chibane, mengingatkan saya tentang pentingnya membagi pengetahuan ini kepada pengusaha yang baru memulai bisnisnya. Walaupun korespondensi dan diskusi saya dengan Dr. Chibane awalnya dalam konteks korporasi besar yakni integrasi end-to-end process serta penerapan Lean thinking, namun keterlibatan saya dalam proyek WSP/Worldbank untuk mendukung penyiapan bisnis sanitasi bagi pengusaha kecil, mendukung Inkubator Bisnis Mandiri dalam operation/process coaching, serta terlibat dalam pembuatan SOP beberapa perusahaan kecil meyakinkan saya bahwa melihat hubungan Value Proposition, System, dan People Management adalah merupakan blueprint bisnis yang harus dipahami  start up dan pengusaha muda.

Penting bagi para pengusaha menyadari bahwa dengan berjalannya waktu, ide asik yang tadinya lahir dari dari angan-angan dan diskusi segelintir orang, lambat laun (jika memang ide itu banyak yang “beli”) akan berkembang menjadi bisnis yang perlu ditangani dengan serius.

Membangun sistem adalah tahap selanjutnya saat start up kita mulai tumbuh. Tanpa sistem, perusahaan kita menjadi terkekang oleh kemampuan dan capability kita sebagai manusia. Padahal bisnis yang baik akan outgrowth kita dalam waktu yang sangat singkat!

Grafis dibawah mencoba menggambarkan transformasi itu.

Pada awalnya adalah 1-2 orang dengan sebuah ide gila…

arsitektur bisnis finalDiagram segitiga Value Proposition-System-People, menggambarkan bahwa saat bisnis kita mulai berkembang, kita sebagai pengusaha harus memastikan bahwa apapun yang menjadi value proposition (keunikan, competitive advantage kita) harus bisa dieksekusi oleh seluruh karyawan.

Caranya? Membuat sistem yang bisa memastikan itu terjadi. SOP adalah salah satu cara untuk membuat sistem. Cara lain adalah menggunakan teknologi (IT, automation, tracking, barcoding, dan banyak lagi).

Sistem adalah jembatan yang memastikan alignment antara Value Proposition (sebagai kristalisasi ide pengusaha) dengan karyawan yang menjadi ujung tombak eksekusi di lapangan. Di masa-masa awal usaha dimulai, antara ide dan eksekusi tidak menjadi masalah. Kenapa, karena sang pengusaha melakukannya sendiri :)

Disaat usaha sudah berkembang, akan ada gap antara sang pemilik ide/value proposition dengan para pelaksana. Oleh karenanya, sistem dalam bentuk standar kerja dan SOP adalah cara yang lebih simpel untuk memastikan konsistensi eksekusi value proposition itu.

Jika kita adalah pengusaha restoran, bagaimana kita bisa memastikan rasa, takaran, dan look dari makanan kita selalu sesuai dengan yang kita inginkan? SOP

Jika kita pelaku industri kreatif, bagaimana caranya kita memastikan setiap bertemu klien, team Marketing kita selalu menawarkan hal yang sama dengan pricing yang sama? Dengan promise waktu yang sama? SOP

Jika kita adalah pengusaha fashion, bagaimana kita memastikan stok, min-max inventory selalu terjaga? Penagihan billing ke klien selalu konsisten? SOP

Tentunya, cita-cita kita adalah hal-hal diatas bisa kita automate semuanya menggunakan teknologi seperti Amazon.com :) Tapi saat kita baru mulai, lebih murah untuk menuliskan standar kerja dan SOP. Bahkan, jika anda tidak punya waktu untuk membuatnya, banyak sekali konsultan yang bisa membantu untuk mendevelop SOP setelah mengamati dan duduk bareng dengan anda dan karyawan anda. Yang jelas, semakin besar perusahaan anda, semakin penting SOP dan sistem dibuat.

 KPI sebagai pengganti Pengawasan

Lanjut pada pertanyaan, lalu bagaimana memastikan SOP yang sudah dibuat bisa dilakukan oleh karyawan? Apakah perlu saya sebagai pemilik nongkrongin terus usaha saya? Tentu tidak. Justru dengan sistem yang baik, anda sebagai pengusaha bisa fokus dalam hal yang menjadi nilai tambah anda: dreaming & growing the business.

Pengawasan bisa kita substitusikan dalam bentuk KPI: Key Performance Indicators.

Untuk memulai, saya merekomendasikan 6 KPI saja, 3 KPI bulanan dan 3 KPI harian.

3 KPI bulanan adalah indikator yang menunjukkan sehat atau tidaknya bisnis kita:

1. Monthly Sales (dalam Rupiah)

2. Monthly Cost (dalam Rupiah)

3. Monthly Profit (dalam Rupiah dan % profit margin)

3 KPI harian adalah indikator untuk memonitor jalannya bisnis kita di level operasi atau eksekusi oleh karyawan. Indikator ini ditentukan disesuaikan dengan Value Proposition yang menjadi jualan utama bisnis anda. Ini 3 hal yang bisa menjadi contoh jika anda dalam bisnis makanan/restoran:

1. Daily customers/visitors (dalam jumlah orang)

2. Average service time per order (dalam menit)

3. Jumlah complaint per hari (dalam angka dan isi complaint)

Sekali lagi, KPI harian bisa dipilih dan disesuaikan dengan jenis usaha dan apa yang menjadi keunikan bisnis kita. Apakah boleh KPI lebih dari 6 diatas? Tentu saja  boleh, yang penting datanya memang bisa didapatkan dengan konsisten dan valid.

Selain tracking, tentunya kita sebagai pengusaha harus menetapkan target dan standar untuk semua KPI yang ada. Dari situ kita bisa melihat bagus atau tidaknya kinerja perusahaan kita.

KPI bulanan akan menunjukkan seberapa bagus usaha kita berjalan, dan seberapa bagus kita sebagai pengusaha :) Jadi jika Cost terlalu tinggi atau % Profit tidak sesuai target, salahkanlah diri anda sendiri, dan mulai berbenah.

KPI harian menunjukkan kinerja pegawai anda. Anda tidak perlu lagi turun setiap hari (kecuali jika anda punya waktu, ya lebih baik selalu turun) cukup lihat daily tracking. Fokus membenahi hal-hal yang secara konsisten kinerjanya tidak sesuai target.

Consequence Management

Sebagai penutup, membicarakan KPI tentu tidak lepas dari yang namanya consequence management. Ada feedback yang harus diberikan baik kepada team kita. Artinya apa? Jika KPI berjalan sesuai target, kita perlu memberikan positive reward (pujian, insentif, piagam penghargaan). Jika KPI tidak sesuai target, kita perlu memberikan negative reward (teguran, pemotongan insentif, surat peringatan).  Namun menurut saya, dalam positive dan negative reward, sebisa mungkin tidak terlalu fokus pada uang, karena bisa menciptakan perilaku yang tidak tepat. Selain itu, saya termasuk yang tidak terlalu setuju jika KPI dan consequence management nantinya menjadi ukuran utama untuk menaikkan gaji atau memberikan kenaikan pangkat. KPI dan consequence management sebaiknya kita gunakan benar-benar sebagai dashboard kita dalam menjalankan usaha, mengukur kinerja dan melakukan corrective action segera.

Selamat melakukan, dan feel free to share jika ada keberhasilan ataupun kendala dalam pelaksanaanya.