Tag Archives: toyota

Menciptakan value

kumpulan tweets tentang bagaimana orang/organisasi sukses menciptakan value:

di disneyland, di akhir hari, para petugas miting dg supervisornya di sekitar tong sampah di tiap arena. kenapa?

sama dg IDEO waktu improve hospital service.seorang konsultan ditugaskan tidur seharian di patient bed. why?

Yuji Yokoya, chief engineer Toyota, dikisahkan melakukan roadtrip ke 50 state di US agar tahu market. why?

dari kampung kita sendiri, Jokowi dikisahkan blusukan kesana kemari utk melihat sendiri situasi lapangan. why?

Reason: IDEO menyebutnya mendesain dengan empati. Toyota nyebut “genchi genbutsu” atau “lihat & rasain sendiri:)

#TCP #value #leanstartup

Ingin organisasi lebih efektif dan inovatif? Buang metode target dan PA! Mari belajar dari Deming, Toyota dan Nutrifood

Export anything to a friendly country, except American management” – W. Edwards Deming

Pernahkah anda stres karena terbebani target dalam pekerjaan? Atau tidak bisa tidur karena menunggu hasil Performance Appraisal (PA)? Anda tidak sendiri.

Kita yang bekerja di berbagai perusahaan mungkin sudah terbiasa dengan dua hal diatas. Target biasanya dikombinasikan dengan PA setiap tahun untuk menilai kinerja anda yang ujungnya akan menentukan karir, kenaikan gaji, promosi dan bonus yang akan anda terima. Sistem ini menggunakan teori stick and carrot sebagai cara untuk memastikan setiap karyawan termotivasi untuk melakukan pekerjaannya.

W. Edwards Deming, tokoh Quality Management, adalah salah satu pengritik keras manajemen dengan metode diatas. Baginya metode diatas walaupun sekilas tampak masuk akal, namun kalau dipikirkan lebih teliti, itu bisa merusak tatanan organisasi. Sebuah sistem belum tentu berjalan dengan baik walaupun setiap komponen berusaha mencapai target masing-masing karena yang terjadi mungkin malah sebaliknya, karena masing-masing justru lebih mementingkan target departemennya.

Sebagai ilustrasi, pernahkah anda menonton sebuah gol dalam pertandingan sepakbola? Gol itu dirayakan sang pencetak gol, pemain belakang, kiper…semua akan bersuka cita. Tak ketinggalan sang manajer dan tentu saja para penonton. Sebuah gol adalah hasil kerjasama satu tim sepakbola, bukan hanya buah dari satu pemain saja. Memang ada faktor kontribusi dari kinerja individu tapi yang jauh lebih besar adalah usaha tim. Coba bayangkan jika setiap pemain hanya fokus mencapai target sendiri-sendiri: buat penyerang yang penting memasukkan gol, bagi gelandang yang penting menguasai bola di lapangan tengah, dan pemain belakang yang penting memastikan setiap bola yang datang di sapu bersih. Pastinya dalam tim itu tidak ada permainan yang efektif, bukan?

Jika tidak ada kerjasama yang baik, kemungkinan permainan akan seperti tim tarkam (antar kampung) dimana setiap pemain berlarian kesana-kemari tanpa ada koordinasi. Contoh yang baik dari sebuah kerjasama yang apik adalah layaknya tim sepakbola Spanyol dimana setiap pemain bersatu dalam pola dan kerjasama cantik untuk memenangkan permainan.[1]

(ilustrasi oleh Endang/Impro)

(ilustrasi oleh Endang/Impro)

Secara singkat, dasar pemikiran Deming dalam menolak metode target dan PA adalah cara ini tidak sejalan dengan cara berpikir sistem (system thinking). Perusahaan adalah sebuah sistem sosial yang jauh lebih kompleks dibanding sistem mekanis seperti mobil atau sistem biologi seperti tumbuh-tumbuhan. Interaksi didalam sistem sosial sangatlah kompleks, sehingga metode reduksionis dengan mengoptimalkan kinerja bagian-bagiannya sering salah sasaran. [2]

Selain itu, menurut tokoh yang sangat besar peranannya dalam kebangkitan Jepang pasca Perang Dunia II itu, kelemahan sistem target dan PA di jaman moderen ini melupakan hakikat bahwa manusia mempunyai motivasi intrinsik (dari dalam diri) untuk bekerja menghasilkan karya yang baik, dan bukan hanya karena mengejar gaji dan promosi. Namun metode target dan PA yang telah berjalan lebih dari 50 tahun ini memang telah dianggap normal dan membuat sebagian besar karyawan akhirnya malah terjebak pada pemikiran bahwa bekerja memang hanya untuk mengejar target untuk mengejar karir atau uang, tidak heran jika dewasa ini kita telah melihat berulang kali beberapa krisis dunia.

Ada 3 pengalaman yang membuat saya meyakini pandangan Deming:

Pertama, sebagai orang yang pernah menjadi karyawan dan pemimpin dalam organisasi, saya melihat bahwa target dan PA memang benar bisa memotivasi sebagian kecil orang, namun kegunaannya tidak sebanding karena target dan PA merupakan sumber stress dan sumber penghilang motivasi terbesar dalam organisasi kita. Apakah anda mempunyai pengalaman yang sama? Saya mengalami dan menyaksikan sendiri di setiap siklus PA di bulan Februari atau Maret, bukan hanya karyawan dengan ranking buruk yang bersedih, bahkan yang mendapat ranking tertinggipun mengeluh karena ia tidak mendapatkan promosi atau bonusnya jauh lebih rendah dari ekspektasinya. Selain itu, manajer dan pimpinanpun saya perhatikan banyak yang kehilangan nafsu makan karena mereka harus memilih beberapa orang anggotanya sebagai orang yang kinerjanya jelek. Dalam sebuah tahun yang baik, seringkali kita melihat bahwa seluruh tim telah bekerjasama dengan sangat baik.  Namun karena HARUS membuat ranking, dengan terpaksa kita memilih satu atau dua orang diletakkan di ranking bawah, padahal secara tim semua bagus!

Kedua, krisis global tahun 2007-2008 yang ditandai dengan runtuhnya perusahaan-perusahaan keuangan raksasa seperti Merrill Lynch dan Lehman Brothers harusnya menjadi cermin bagi kebanyakan perusahaan. Saat terjadinya krisis, saya menjabat sebagai product leader di sebuah perusahaan Amerika di Indonesia, dan bisa dikatakan saya cukup merasakan dampak globalisasi dalam krisis itu. Jeff Immelt, CEO GE saat itu, mengatakan kejadian yang melanda dunia (khususnya Amerika dan Eropa) adalah sebuah “reset”. Dunia bisnis harus memulai dari awal dengan hal yang sangat berbeda dengan sebelumnya jika tidak ingin mengulangi krisis yang sama lagi. Dari banyak referensi yang saya baca, salah satu sebab krisis finansial adalah kebijakan perusahaan moderen memberikan kompensasi finansial dan promosi berdasarkan pencapaian target dan ranking PA. Khusus untuk perusahaan Amerika Serikat, tekanan untuk selalu mencapai target yang diinginkan oleh Wall Street semakin menambah racun ke dalam lingkaran buruk itu. Kenapa? Dengan adanya korelasi yang sangat kuat antara bonus/gaji dengan pencapaian target, banyak orang/organisasi yang kinerjanya tidak bagus akan menggunakan segala cara untuk membuat laporan “tampak” bagus.  Target dan ranking yang dihubungkan dengan insentif finansial membawa orang berusaha selalu mencapai target, apapun yang harus dilakukan. Mulai dari membuat laporan yang rumit dan membingungkan seperti kasus Enron, membuat laporan palsu, sampai rekayasa pelaporan keuangan yang mempermainkan aturan! Tragedi sub-prime mortgage di Amerika, dotcom bubble semua dimulai dengan usaha bermain angka untuk mencapai target, menyenangkan  Wall Street dan mendapatkan promosi atau bonus setinggi-tingginya. Bagaimana dengan kita di Indonesia? Apakah anda pernah mendengar cerita di sekitar kita memasukkan order bulan depan sebagai “penjualan” bulan ini untuk menutupi target yang belum tercapai? Merubah skala dalam grafik agar angka penurunan market share setiap bulan tidak tampak oleh atasan kita? You bet!

(ilustrasi oleh Endang/Impro)

(ilustrasi oleh Endang/Impro)

Ketiga, sejak sepuluh tahun terakhir saya mulai mengamati penyakit yang makin lama makin membesar di berbagai organisasi yaitu terjadinya sub-optimasi (sub-optimization). Dalam bahasa awam sering kita sebut sebagai “ego sektoral” atau tidak ada koordinasi antar tim. Sub-optimasi adalah usaha mencapai target di suatu departemen, namun malah merugikan departemen lain, padahal masih dalam satu perusahaan. Contohnya? Banyak sekali!  Sering terjadi tim Marketing menggenjot iklan dan promosi namun membuat bagian Keuangan marah-marah karena uang dikeluarkan tanpa hasil. Bahkan hal yang sama juga membuat departemen Operasi kalang kabut karena promosi dilakukan tanpa persiapan tenaga dan prasarana yang memadai. Bagi tim Marketing yang terpenting mereka harus lari mengejar target. Contoh lain misalnya jika bagian Keuangan dan SCM melakukan pemangkasan budget dan inventory secara drastis tapi akibatnya membuat bagian Maintenance dan Operations kelabakan karena tidak ada sparepart yang cukup. Kenapa ini terjadi? Karena setiap bagian mempunyai target sendiri-sendiri.

Adakah cara yang lebih baik?

Acuan saya adalah Toyota, salah satu perusahaan terbaik dunia yang juga merupakan salah satu “murid” Deming yang paling setia. Dalam bukunya yang berjudul The Toyota Way, Jeffrey Liker mengulas bagaimana perusahaan yang menjadi market leader otomotif ini tidak lagi menetapkan target kepada karyawan. Target secara perusahaan tetap ada namun lebih digunakan untuk menyiapkan infrastruktur dan kesiapan koordinasi, bukan untuk menentukan bagus atau tidaknya seorang karyawan. Toyota percaya bahwa kinerja seseorang bukan hanya efek dari prestasi individu tapi juga merupakan efek dari prestasi sebuah tim.[3]

Bagaimana dengan Indonesia, apakah ada contoh perusahaan yang mempunyai filosofi yang sama dengan Toyota? Pencarian saya akhirnya saya menemukan sebuah contoh sempurna di negara kita, yakni Nutrifood. Perusahaan ini sangat inovatif dalam menghasilkan makanan/minuman untuk hidup sehat sehingga berbagai produknya menjadi market leader di beberapa kategori. Yang menarik, sejak pertengahan tahun 90-an Nutrifood menerapkan filosofi Deming yang diadaptasi sebagai sistem Empat Lensa. Ini membuat perusahaan ini bukan hanya berbeda secara organisasi karena struktur yang sangat mendatar tanpa banyak birokrasi namun juga mampu berkolaborasi sebagai sebuah tim tanpa harus mengalami terlalu banyak “perang antar departemen” layaknya perusahaan moderen yang mengatur strategi berdasarkan target! Seperti Toyota, Nutrifood telah bertahun-tahun meniadakan target dan PA sebagai ukuran keberhasilan seorang karyawan. Hal ini membuat mereka bisa berkolaborasi dengan sangat baik dan bisa memangkas birokrasi.Tanpa birokrasi dan turf-war yang melelahkan, perusahaan yang didirikan oleh Januar Dharmawan ini mempunyai energi yang cukup untuk selalu menyempurnakan proses dan metode mereka. Walaupun saat ini kinerjanya sangat baik, mereka tidak berhenti mencari cara yang lebih baik. Nutrifood merupakan contoh  organisasi pembelajar (learning organization) yang selalu mencari untuk menghasilkan produk dan layanan terbaik serta cara terbaik mengelola organisasi dan karyawan-karyawannya.[4]

Catatan: Tulisan ini adalah draft untuk salah satu bagian dari buku The Coconut Principles yang akan segera diterbitkan.


[1] Tujuan contoh ini hanya sebuah ilustrasi ekstrim kerjasama tim vs. permainan yang tak ada pola/kerjasama. Tentu saja skill, manajemen, infrastruktur antara tim tarkam dan Spanyol bukan sesuatu yang bisa dibandingkan.

[2] Perbincangan dua tokoh system thinking W.Edwards Deming dan Russell Ackhoff bisa menjadi referensi untuk mempelajari lebih lanjut tentang hal ini. Kunjungi link ini http://www.youtube.com/watch?v=2MJ3lGJ4OFo

[3] Liker, Jeffrey. The Toyota Way

[4] Deskripsi tentang Nutrifood disarikan dari 3 sumber utama: buku karangan Andrea Harefa berjudul Sustainable Growth, buka karangan Iman Progoharbowo berjudul Empat Lensa dan wawancara dengan CEO Nutrifood Bapak Mardi Wu.

Ada apa dengan Toyota? (the danger of executives’ obsession to Growth)

Dalam beberapa diskusi, terutama berkaitan dengan betapa hebatnya prinsip Toyota Production System (TPS) sebagai dasar dari Lean Thinking, banyak partner diskusi saya bertanya-tanya, jika TPS sedemikian bagus, kenapa sejak 2009 terjadi krisis recall di Toyota yang mengakibatkan kerugian besar bagi Toyota serta menurunnya persepsi terhadap Toyota sebagai produsen mobil berkualitas tinggi?

Apakah semua berita tentang Toyota sebagai pionir dalam quality management hanyalah isapan jempol belaka?

Robert Cole, seorang professor di MIT menulis artikel yang menurut saya sangat bagus dalam memaparkan apa yang terjadi dengan Toyota. Artikel asli ada di link ini.

Saya mencoba untuk membuat semacam kesimpulan pendek dari artikel tersebut, tentang kenapa Toyota mengalami krisis recall:

Obsesi untuk Tumbuh cepat  menjadi no 1 di dunia

Sejak tahun 1995, CEO Toyota saat itu yang bernama Hiroshi Okuda mencanangkan target  yang ia sebut sebagai “Visi 2005″. Visi ini menargetkan dalam 10 tahun, market share  Toyota di dunia harus meningkat dari 7.3% menjadi 10%.  Dengan modal sumber daya manusia, manajemen dan teknologi, target tersebut mereka bisa capai hanya dalam 3 tahun! Tidak puas sampai disitu, Toyota meletakkan target lebih aggressive lagi untuk mencapai market share 15% pada tahun 2005.

Walaupun pertumbuhan adalah hal yang bagus buat dikejar, namun apa akibatnya buat Toyota?

Melihat lagi ke belakang, menurut Rober Cole dalam artikelnya, banyak eksekutif Toyota yang mengakui bahwa pertumbuhan bisnis mereka melampaui kemampuan mereka untuk mengelola.

Banyak prinsip-prinsip dasar Toyota Way yang mereka tabrak sendiri, seperti misalnya memperkerjakan karyawan/insinyur kontrak yang tidak sempat mengalami proses penyerapan budaya Toyota, berubahnya hubungan jangka panjang dengan supplier dalam mengejar pertumbuhan, sampai kepada tumbuhnya organisasi yang mengakibatkan barrier dalam komunikasi (karyawan berbahasa Jepang vs. yang tidak). Semua itu sedikit demi sedikit, tanpa disadari, menggeser prinsip-prinsip konservatif Toyota Way diganti dengan “Growth” sebagai tujuan utama.

Seperti yang banyak terjadi di perusahaan lain, ketika suatu perusahaan berlari terlalu kencang, maka aka nada “harga” yang harus dibayar, pada kasus Toyota harga itu adalah kualitas produk mereka; sesuatu yang sebenarnya menjadi kebanggaan Toyota di masa lampau.

 

Produk yang semakin banyak dan semakin rumit

Di pasar Amerika saja, jumlah produk Toyota mengalami kenaikan dari 18 model menjadi 30 diantara tahun 2000-2007. Bertambahnya jumlah model tentu saja menaikkan tingkat kerumitan dalam desain, teknologi, materials, manufacturing sampai pada distribusi.

Selain jumlah yang makin banyak, juga terjadi kenaikan tingkat kerumitan dengan teknologi yang semakin maju misalnya teknologi mesin hybrid maupun drive by wire, mengemudi dengan perangkat elektronik yang semakin canggih.

Tidak heran, recall paling banyak terjadi pada produk Toyota Lexus dan Prius.

Kombinasi pertumbuhan yang terlampau cepat dan kompleksitas portfolio (saja) sudah cukup mengakibatkan perusahaan sehebat Toyota menjadi goyah dalam kompetisi yang serba cepat ini.

Mungkin buat para eksekutif, ada bagusnya untuk mengambil pelajaran dari contoh ini. Majulah dengan seimbang….in harmonia progresio

Saya merekomendasikan untuk membaca artikel dari Robert Cole ini, karena selain hal-hal diatas ia juga mengulas pengaruh media terhadap persepsi pasar, juga tingginya tekanan pesaing Toyota yang  menghasilkan produk-produk yang kualitasnya semakin bagus (Hyundai, Kia, Chevrolet,dll).